5月14日，“一帶一路”國際高峰論壇在北京拉開帷幕。值此之際，早在1999年就在越南開設海外第一家工廠，率先展開“一帶一路”沿線國家佈局的新希望集團董事長劉永好在接受中國證券報記者專訪時介紹了新希望集團在佈局“一帶一路”過程中的經驗。他表示，在走出去的過程中，國內企業一定不能損害中國製造的品牌形象，要靠誠信在“一帶一路”沿線國家站穩腳跟。除了海外建廠，近年來，新希望集團與時俱進，開始更多地在“一帶一路”沿線以投資合作的形式升級佈局，“我們希望能把澳大利亞等國家在牛羊肉、海鮮等資源方面的優勢與國內巨大的市場結合起來，在‘一帶一路’佈局的過程中實現雙贏。”劉永好表示。
“一帶一路”是新希望集團國際化轉型的重要組成部分，而除了國際化，新希望集團還希望能通過幹部管理者年輕化、變革創新和網際網路化、産融一體化的“四化驅動”，實現新希望集團的轉型。為此，早在2013年，劉永好便卸任上市公司新希望董事長一職，並由女兒劉暢接棒，開始了轉型的漫漫征程。2016年，陳春花卸任上市公司聯席董事長後，劉暢更是獨挑大梁。談及此，劉永好不免心疼女兒，“轉型不是一蹴而就的，這個擔子落到她的肩上，我覺得真是難為她了！”但同時表示，對劉暢帶領下的轉型“很有信心”。
回顧35年以來的創業之路，無論是1982年下海創業，還是上世紀90年代走向全國；無論是1996年發起成立新中國成立以來的第一家民營銀行——民生銀行，還是2016年發起成立國內第三家網際網路銀行——新網銀行；無論是1999年開始率先佈局“一帶一路”沿線國家和市場，還是“自我革命”推進新希望集團轉型，劉永好笑談自己是“82的”，心態一直年輕，這讓自己總是能夠比時代“快半步”，並取得了“略有超前”的成就。“若干個‘快半步’結合起來，就可能快了好幾步。”劉永好表示。
與時俱進佈局“一帶一路”
中國證券報：早在1999年，新希望便在越南胡志明市建成了第一家海外工廠，並已在印尼、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等“一帶一路”沿線國家站穩腳跟。能不能以新希望在越南的發展為例，談一下新希望在佈局“一帶一路”沿線國家方面的經驗？
劉永好：1982年創業的時候我們是以養殖起家的，後來開始集中力量做飼料。這時候，我們發現，我們在廣西、雲南生産的飼料很多都通過邊貿賣到越南去了。我們挺好奇，就去越南考察了一下，發現確實有很多越南的養殖戶在用我們的飼料。但要通過邊貿開拓市場的話成本很高，於是，1999年，我們乾脆在越南建了我們海外的第一家工廠，生産的産品品質也跟在中國的一樣高。
但是，産品銷售的時候出問題了。很多養殖戶説，你們能不能便宜一半？在越南，中國産品的價格只有美國、日本産品的三分之一，只便宜一半已經很給你們面子了。我們一聽挺沒道理的：我們的産品品質一點都不比他們的差，成本也不比他們低，為什麼要便宜一半？於是我們沒答應，可養殖戶也不買。最後，有養殖戶説，要不我帶你們去市場上轉轉吧。結果一轉發現，中國産品的價格，無論是襪子、皮帶，還是電視、冰箱，確實只有美國、日本産品的三分之一，因為當年中國産品剛走出去的時候很多是通過邊貿的方式，産品品質確實很難保證，給人家留下了便宜沒好貨的印象。
後來我們想了一個辦法，搞了大概一百個實驗基地，跟養殖戶們説，咱們也別半價了，你們先賒去用，如果我們的産品不比別人差，你們就給我們錢，否則就不用給錢了。結果證明，我們的産品確實不比別人差，然後産品的銷路就打開了。接下來，我們又在印尼、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等“一帶一路”沿線國家陸續站穩了腳跟。我説這個例子的意思是，我們在佈局“一帶一路”的過程中，一定不能損害中國製造的品牌形象，要靠誠信在“一帶一路”沿線國家站穩腳跟。
中國證券報：如您所言，在佈局“一帶一路”方面，新希望最開始是通過海外建廠的方式，最近幾年則更多地採取投資合作的形式，特別是近兩年在澳大利亞進行了很多佈局。為什麼會發生這樣的轉變？
劉永好：大背景是農業的供給側改革。目前，我們在基本的糧食、肉蛋奶、水果蔬菜方面的供給是夠的，但隨著生活水準的提高，老百姓對牛羊肉、海鮮的需求大大增加，而這方面我們是不具備優勢的，於是我們就希望能到這方面資源豐富的澳大利亞、紐西蘭去。2014年G20峰會在澳大利亞舉行，我是隨同國家領導人前往的企業家之一，隨後召開的中國澳大利亞CEO峰會上，兩國領導人也都出席了，我做了發言，談到農業供給側改革，希望能把澳大利亞的豐富資源與中國巨大的市場需求結合起來，這個觀點也得到了國家領導人、企業家們的認可。
接下來，在中澳兩國領導人的見證下，我聯合了中國三十多家農業和食品方面的企業，澳大利亞方面也聯合了幾十家有志在中國投資農業與食品的企業，簽署了 “中澳農業及食品安全百年合作計劃”（簡稱ASA100）合作備忘錄。在此推動下，三年下來，中澳兩國企業在澳投資、合作的幾十個項目，包括畜牧業、食品加工、進出口、港口建設等等，已經陸續落地生根、開花結果。
同時，我希望國家能夠支援我們這樣的企業走出去，特別是對於我們短缺的牛羊肉、海鮮、高端水果等産品，鼓勵我們前往在這些産品具有優勢的國家進行投資。另一方面，我們去優勢國家投資，然後引進來的過程中，能不能在通關、稅收、檢驗檢疫等方面給一些政策支援，使我們“走得出去、拿得回來”。
中國證券報：其實不光是新希望，最近幾年前往澳大利亞、紐西蘭進行農業跨境並購的中國企業很多，前兩年還有中國企業在澳大利亞“買下一個浙江省”的新聞爆出來，這讓澳大利亞的輿論很敏感，也無形中加大了審批的難度。面對這種情況，新希望是怎麼做的？
劉永好：確實如此，農業投資往往涉及到土地，但在海外投資做農業並不能“一買了之”。所以，2013年我們選擇收購澳大利亞第四大牛肉加工企業Kilcoy畜牧業公司（簡稱KPC）之後，通過這家歷史悠久的屠宰加工企業，與數以千計的大型養牛農場建立了聯繫，而不是簡單地收購很多農場。我們還跟這些農場簽訂了三至五年的長期協定，幫助他們擴大生産能力。這樣的話效果就很好，還更容易獲得審批。
而且，收購KPC後，不但保持了員工的穩定，我們還發揮中國市場的優勢，把在KPC經過初加工的産品拿到中國進行深加工，通過中國的市場還可以供應日本、韓國等亞洲國家的市場。另外，我們還在美國芝加哥收購了一家肉食品加工廠，這樣又通過在美國的深加工把美國的市場結合了起來，最後呈現出KPC的産品供不應求的大好局面。在此基礎上，我們去年和今年經過改擴建，加工生産能力已經超過50萬頭，到今年年底有望達到60萬頭，這樣的話我們在全球都是比較大型的牛肉加工企業了。
通過收購KPC，我們不但與澳大利亞的農場建立了合作關係，幫助他們擴大了生産能力，還獲得了KPC員工的認同感。而且，我們還把中國、日本、韓國等亞洲市場以及美國的市場結合起來，擴大了KPC的生産加工能力。所以，在佈局“一帶一路”，走出去的過程中，我們一定要把資源和市場結合起來，建立一種多贏的格局，這樣才能幫助我們更大程度上減小阻力，形成合力，更好地通過“一帶一路”佈局走出去。
“四化驅動”推進轉型升級
中國證券報：“一帶一路”的佈局是新希望推進國際化轉型的重要手段，在新希望提出的“四化驅動”中，除了國際化，還又一個很重要的方面是變革創新和網際網路化，特別是在網際網路金融方面，2015年希望金融上線後展現出良好的發展勢頭，去年年底新希望參與籌建的網際網路銀行新網銀行也開業了，在網際網路金融方面的這些佈局是出於什麼樣的考慮？
劉永好：十年之前，新希望集團提出“四輪驅動”，希望通過在農業、化工、金融、房地産的持續發展，把産業做大做強。但最近幾年我們發現，我們國家的農業、化工、地産都有過剩的趨勢，必須進行變革。於是，三年之前，我們提出為適應中國經濟轉型升級的需要，企業要率先做創新典範，並提出“四化驅動”，即幹部管理者年輕化、變革創新和網際網路化、産融一體化，以及國際化。
新希望是一家大企業、一家老企業、一家以農業和食品為主的企業，因此我們希望通過網際網路去推動我們的變革創新。在此背景下，我們成立了希望金融，通過農村網際網路金融為産業鏈上下游提供金融支援。兩年來，希望金融的發展還是很不錯的，並幫助了很多家庭農場、養殖戶，和創業創新的人才。去年，我又找到了小米的雷軍和紅旗連鎖，一起籌建了一家新型的網際網路銀行——新網銀行，並於去年年底開張。
金融方面的佈局也是我們産融一體化轉型的需要，在此方面，我們八九年前就成立了金融擔保公司，已經幫助了數百萬的農民，獲得了數百億的貸款，並在一定程度上推動了農業現代化的進程。我們希望繼續通過産融一體化，用金融的力量來扶持農業、服務農村、幫助農民。
中國證券報：剛才談了新希望“四化轉型”中的國際化、變革創新和網際網路化、産融一體化，我們再談一下幹部管理者的年輕化。去年5月，上市公司新希望聯席董事長陳春花卸任後，您的女兒劉暢開始獨挑董事長大梁。如何評價過去一年劉暢在上市公司的表現？
劉永好：確實難為她了！作為一個女孩，並且熱愛時尚，還是在城市長大，讓她整天去跟養雞養豬打交道，很多人都不會願意。劉暢一開始也不願意，但通過不斷地嘗試、實踐、探索、學習，她慢慢就明白了無論是養雞養豬，還是搞金融、做地産，實際上都是一樣的，都是辦企業、為市場生産産品、為社會提供服務，只要我們把該做的做好就行了。她能有這樣的轉變，非常難得。
過去的一年，劉暢做了很多工作。我們是一家有35年曆史的老企業和大企業，而眼下飼料和養殖行業正發生深刻的變革，比如以前我們要靠經銷商銷售飼料，而現在去中間化正成為一種趨勢。面對這些新的變革，上市公司在劉暢的領導下也提出要進行大的變革，在養殖端和消費端發力，所以這一年多她成立了很多小分隊，聯絡了一幫小夥伴，進行了很多新的探索和創新變革，包括設立美食研發中心，建立中央大廚房體系，發展新型養殖模式，等等。
當然，這裡面的事情千頭萬緒，新希望又是一家數百億規模，有著數萬員工的大企業，轉型不是一蹴而就的，而這個擔子落到她的肩上，我覺得真是難為她了。總體來看，在劉暢的帶領下，上市公司正朝著非常積極的方向轉型，去年的業績也有了一個比較好的提升。但我覺得這條路還長著呢，轉型升級不是一下子就能變過來的，都有一個相當長的過程。但是，我對她很有信心！
中國證券報：2013年您卸任上市公司董事長後，上市公司開始進入漫長的轉型期，經過四年的轉型，您發現新希望發生了哪些轉變？
劉永好：四年前，我卸任上市公司董事長後，由劉暢來擔任董事長，當時我們邀請陳春花老師擔任聯席董事長，來協助、幫助劉暢完成這個轉型期。四年多過去了，我看到我們有了非常大的變化。首先在人才結構上，一批年輕人已經逐步走到領導崗位上來了，這是轉型的最重要的一個環節。
在業務轉型上，我們提出向養殖端和消費端兩端發力。
一方面，我們要從一個簡單的飼料供應商轉變成養雞養豬産業的綜合服務商，為我們的養殖戶提供金融服務、技術服務、種豬服務、生産行銷服務、防病治病服務和食品安全服務，通過這樣的服務建立新的規模化的、現代化的養豬養雞群體，提升競爭力；
另一方面，我們是中國肉蛋奶最大的供應商之一，那麼怎麼把這些肉蛋奶變成最終的食品呢？我們設立了美食研發中心，建立了中央大廚房系統，把我們的肉蛋奶變成數萬家餐館需要的半成品和成品，這樣一來有規模，二來食品安全有保證，三來降低成本，還能通過整個體系來提升我們的服務能力。
通過轉型，我們要從一個飼料生産為主的企業，向養雞養豬的規模化企業轉變。通過中央大廚房系統向具有美食端轉化能力的企業轉變，這在以前沒人做過，我們也沒有做過，因此是巨大的挑戰。在這一過程中，怎麼制定政策？怎麼幫助農民？怎麼教育農民？怎麼提升我們的服務意識？以前我們主要是通過生産工人好好生産飼料就行了，現在我們不但要生産飼料，更要做好我們的服務。這樣的轉型是巨大的，需要很長的時間來完成，中間的過程也必定是痛苦的。
經營之道：快半步略有超前
中國證券報：不光是新希望，過去三年，在“網際網路+”的時代背景下，中國的很多傳統企業都進入到了轉型升級的關鍵時期，但這一過程並不順利，很多傳統企業的轉型升級甚至可以用痛苦來形容。您覺得在借助“網際網路+”轉型升級的過程中應該注意些什麼？
劉永好：首先我們要學會年輕人的思維、市場的思維、老百姓的思維，而在滿足年輕人的需要、市場的需要、老百姓的需要方面，網際網路企業做得是最好的，他們的服務意識更強。怎麼讓我們的用戶、我們的客戶更好地了解我們的産品，讓我們的産品更好地為他們服務，這是需要傳統企業進行轉型的。而且現在的市場格局也在迅速變化，以前都是去商場裏賣、到商場裏買，現在很多年輕人都喜歡用手機去網上買。面對這種新格局，我們必須利用網際網路變革自己，否則很容易被淘汰。
其次，我們還要用大數據分析消費者喜歡什麼、需要什麼，如何更好地為他們服務，也就是説我們的大數據服務體系必須跟上。我們現在正在組建一個農業和食品的大數據服務體系，我們新網銀行的大數據體系就非常不錯。同時，我們還搭建了集團的大數據體系，包括農業大數據、生産大數據、銷售大數據、市場大數據、管理大數據、金融大數據，等等。我們用這些大數據跟我們原有的生産能力匹配起來，我覺得這就是我們必須要走的方向，我覺得這樣才能夠轉型成功。傳統産業必須跟網際網路結合，必須用一種創新的辦法。
對於傳統企業來説，如果只是消極等待，或者埋怨，一點用都沒有。我們必須更多地向具有網際網路思維的年輕人學習，我們提出要進行年輕化很大程度上就是因為這個原因，只有更多地跟年輕人結合，利用年輕人的激情和活力才能在轉型方面做得更好。對於很多大型的傳統企業而言，轉型肯定是痛苦的，但是你今天不轉，你明天更被動，所以説先轉先主動，我覺得我們在這方面認識比較清楚，在兩三年以前就開始行動了。現在看來還算是積極的，還是走在前列的。
中國證券報：如您所言，新希望通過積極轉型，走在了時代前列，這在很大程度上與您年輕的心態有關，您就説自己是“82年”的。有了年輕的心態，才能不斷創業創新，所以您又説自己總是比時代“快半步，略有超前”。您怎麼看待自己目前的狀態？
劉永好：今年一次大會上，我發完言後，華大基因總裁汪健接過我的話筒，説劉永好創業35年了，還在不斷轉型升級，在進行年輕化變革，你們猜他年齡多大？臺下有人説40多歲，有人説50多歲。我覺得大家覺得我年輕跟我的狀態有關，我吃飯好，睡眠好，經常出差上飛機就睡著了，在車上沒事也睡著，包括我説自己“快半步，略有超前”，這都跟我自己良好的心態是有關係的，這是多年磨練出來的。
比如我們是1982年創業的，當時下海的人還挺少，這就比時代快了半步。但是，如果我們是1979年或者1980年創業的話，這就比時代快了一步，但當時政策是不允許的。再比如當年養殖發展到一定規模後，我們開始生産飼料，當時小平同志南巡講話後全國經濟形勢一片大好，我們率先提出走出四川，到1995年我們已經整合了30多家飼料企業，從而形成了我們全國化、集團化的格局。當時還是糧食價格雙軌制，國有企業有配額，我們沒配額，根本沒法生産，但後來雙軌制取消，不存在配額了，我們的優勢就體現出來了，當年沒有轉型市場化的一百多家企業，幾乎都倒閉了，而我們整合的這30多家企業，現在全部健在還活得很好，這又是“快半步”。
再比如現在國家提出“一帶一路”的倡議，而我們在“一帶一路”沿線國家的佈局已經快20年了，這也是“快半步”的表現，還有我們眼下正在進行的轉型，也是“快半步”。通過這些年不斷地“快半步”，我們取得了“略有超前”的成就，在經濟不斷轉型、政策不斷變化、新事物層出不窮的情況下，我們走在了時代的前面。總之，若干個“快半步”結合起來，就可能快了好幾步。
中國證券報：除了在創業、投資、“一帶一路”、轉型升級等方面的“快半步”，您在金融領域的“快半步”也是很重要的一個方面。1996年，您與眾多股東一起發起成立了新中國建立以來的第一家民營銀行民生銀行。20年後的2016年，新型的網際網路銀行新網銀行也開業了。兩次對民營銀行進行“快半步”的探索，分別是出於什麼樣的機緣？
劉永好：我是1994年當選為全國工商聯副主席的，當時民營企業面臨的一個重要問題是資金需求得不到滿足，而當時銀行都是國有的。我們也曾嘗試幫民營企業爭取一些信貸支援，但特別難。於是我在全國工商聯的主席會議上就提出，有沒有可能我們民營企業家來投資，全國工商聯來支援，組建一個民營銀行呢？這得到了大家的認可，接著以全國工商聯的名義給國家有關部門寫信，最後得到批准，民生銀行也于1996年1月12日成立。
民生銀行的成功不但推動了中國金融業改革，也證明民營企業是能夠辦好銀行的。這幾年，銀監會已經批准了十幾家民營銀行的籌建，去年年底我們的新網銀行也開業了。新網銀行是純線上的銀行，沒有分支機構、交易櫃檯、現金存取，一切業務都通過線上進行，風險管控則依靠大數據和後臺，並推出了好人貸等産品。
成立二十多年來，民生銀行成為中國金融改革的先頭兵，包括率先引進國際投資人、率先進行股份制改革、率先在A股和港股上市、率先推出員工持股計劃，並成長為一家資産規模接近6萬億的大型銀行。而眼下，就在很多大型銀行正在進行業務轉型，希望借助網際網路來武裝自己的時候，新網銀行的成立顯然又走在了時代前列。能夠在有生之年參與到這兩家銀行的事業中去，這讓我感到非常的驕傲。（本報記者 葛瑋 盧懷謙 任明傑 常佳瑞）
[責任編輯：郭曉康]
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