海爾生態步入收穫期 營收過億元小微企業超百個

　　——專訪全國人大代表、海爾總裁周雲傑

　　■本報記者 張志偉 賈 麗

　　初春時節，北京步入了兩會時間,每年全國兩會上代表委員的亮點提案，也是春季裏靚麗的風景線。

　　今年兩會，全國人大代表、海爾集團公司董事局副主席、總裁周雲傑帶來了三件“神器”，海爾日日順健康水站受到李克強總理的點讚，稱“為農民做了一件大好事”，但另外兩件“神器”卻還頗為神秘。記者也忍不住想一探究竟。

　　周雲傑在接受《證券日報》記者獨家專訪時説：“這是海爾人單合一孕育和實踐12年後的成果。”

　　“在過去12年裏，我們一直圍繞海爾集團首席執行官張瑞敏提出的人單合一在機制、組織架構、業務模式上進行顛覆和變革。這是一個管理的無人區、創新區，經過12年在全球各地的反覆驗證、迭代，人單合一才在海爾逐漸成熟。”談及海爾12年的變革，周雲傑感觸頗深。“今年是海爾人單合一模式生根、開花、結果的元年，這一模式帶來的效應和效果已經産生。下一步，我們要做的是將海爾變成一個物聯網時代的引領者，讓海爾成為一個開放的生態。”

　　營收過億元小微企業

　　超100個

　　“這是健康水站，讓農民可以喝上健康水。它也是一個網器，農民可以通過它將農産品賣出去，城市消費品也可以通過它送到村民手中。”拿起擺在桌子上的紅色模型，周雲傑向記者解釋：“它的實體長有兩米，一個村子的喝水問題只需要一個水站就可以解決。”

　　同被擺在桌子上的一個黑色小盒子引起了記者的注意，周雲傑將其“四隻手”打開，告訴記者這是一款袖珍型無人機。“與市面上眾多無人機不同的是，它解決了噪音、可操控性差等痛點。這無人機體積較小，可放進女士包內。”據了解，這款無人機將於今年3月底推向市場。

　　“這位創業者已經創建了一個上市公司，他創業很成功，仍然願意選擇海爾，也是希望與海爾的資源進行整合。”周雲傑告訴記者。

　　另一個是在人們生活中可以被廣泛應用的鐳射測距儀。周雲傑介紹説，“這是一個畢業不久的大學生開發的産品，這個産品可能不複雜。但這個測距儀可以把數據上傳到雲端，自動形成一個三維效果圖。這個畢業不久的大學生對供應方不熟悉，他自己去找供應商，因為數量不大，成本太高。他來到海爾平臺之後，海爾給他找了模具資源，和我們的資源結合起來以後整個成本降了35%，這樣他就少走了很多彎路。對草根創業者來講利用海爾平臺可以大大提高成功率。海爾的平臺是開放的，可以讓員工創業，也鼓勵企業外創業者加入，海爾平臺具有極高的開放性、包容性。”

　　而這只是管中窺豹，實際上海爾雙創平臺已經成功孵化了很多創客項目。在海爾集團的大平臺下，目前已有包括智慧互聯平臺等幾十個小平臺。在這些平臺上，海爾內部成立了3600多家小微企業，如雷神遊戲本、掃地機器人、水盒子、空氣魔方等，其中年營收過億元的小微企業就有100多個。同時，海爾引進了1333家風險投資機構，擁有15家創業創新孵化基地、120億元創投基金、108家孵化器空間、1623個外部創業項目和47個內部創業項目。

　　“雷神筆電項目的估值已達到5億元，融資進入C輪；智慧家居項目目前已從海爾孵化剝離，估值高達28億元。”周雲傑稱，轉型之後各小微經濟體活力較大，新的創客加入後又帶來了新的增長；海爾提供資源同時，也有投資收益，有幾個項目的估值都已經超過20億元。

　　對於海爾創業平臺的劃分，周雲傑表示，海爾將其投資項目分三類。“一部分是和海爾主業相關的項目，未來可能會變成海爾體系的一部分；有一部分是在新興産業佈局；另外，海爾將扮演創投基金的角色，對項目進行孵化。目前海爾已經建立15個孵化基地，未來還將在全球陸續建立新的孵化基地。”

　　在過去12年裏，海爾一直圍繞張瑞敏提出的“人單合一”在機制、組織架構、業務模式上進行顛覆和變革。“今年是人單合一模式生根、開花、結果的元年。”

　　在周雲傑看來，創客所有制是人單合一的底層邏輯，是一種機制的保障。“讓創客可以擁有自主權，在為用戶創造價值過程中實現自身的價值，這是人單合一非常重要的部分。”

　　周雲傑坦言，從人單合一的提出到如今效應的發酵，海爾在這12年裏用了大量時間去摸索。“因為這是海爾提出的首個創新模式，我們沒有案例可以借鑒。海爾的轉型創新之所以卓有成效，根本原因在於海爾從一開始就將轉型創新的重點放在了組織管理模式的創新上，即創造一種適應網際網路時代的全新的管理模式和商業模式，在這個模式之下進行小微企業孵化和大企業創業探索。”

　　創建網際網路時代

　　大規模定制

　　人單合一的模式, 讓海爾從原來傳統大規模製造模式轉向個性化定制模式，在智慧製造領域大規模佈局，這也促使海爾互聯工廠大規模擴建和升級。去年年底，海爾在互聯工廠實踐的基礎上，把互聯工廠模式産品化，形成統一指導和服務標準，從而形成了擁有自主智慧財産權的首個中國版工業網際網路平臺“COSMO平臺”。

　　“工業網際網路”也成為周雲傑在接受記者採訪時最常提及的詞彙。對於目前全球範圍內掀起的工業網際網路浪潮，周雲傑表示，海爾的戰略目標，是要創建網際網路時代的大規模定制模式。

　　“海爾一直在做大規模定制，海爾的定制可以分三層：用戶可以根據功能表選擇自己喜歡的組合，這個海爾已經做了多年，相對個性化。企業通過內部標準模組化，將用戶需求個性化；完全個性化，這個在技術上已經可以實現。”

　　此次兩會，周雲傑建議國家從政策和法律角度切入，全方位支援“工業網際網路”平臺建設，支援大企業實踐工業網際網路平臺。

　　談及海爾工業網際網路平臺與其他國家平臺之間的差異，周雲傑説：“德國的工業網際網路是工業自動化，美國的工業網際網路是用資訊化推動工業化，海爾提出的工業網際網路是通過用戶驅動變革，把海爾從消費者變為産銷者，這是中國工業網際網路很重要的突破。海爾的COSMO是讓用戶參與進來，解決高精度問題，讓整個智慧設備和用戶融為一體，這是海爾平臺的獨有特色。”

　　他認為：“目前，智慧製造已經上升到國家戰略，海爾COSMO平臺也受到工信部關注，相信不久COSMO將是整個製造業的樣板模式。”

　　7年內

　　實現營收規模翻番

　　33年前，張瑞敏帶領海爾從一個虧損147萬元的集體小廠發展成為今天過千億元的全球化巨頭。作為中國家電業唯一一家營收突破2000億元的巨頭，在“人單合一”迎來生根、開花、結果的新階段之時，海爾又馬不停蹄地又為自己制定了下一個目標：用7年時間實現營收2000億元的增長、營收規模突破4000億元。

　　從虧損到2000億海爾整整用了三十多年的時間，在短短7年時間裏，海爾的計劃如何兌現，備受關注。在周雲傑看來，對於海爾而言，新一輪業績引爆的風口是人單合一創新模式。

　　“人單合一鼓勵員工為用戶創造價值，創造價值越多，員工收益就越大。同時在消費升級過程中，海爾扮演了引領的角色。”周雲傑説，圍繞家庭聚焦佈局並在網際網路金融等領域擴張，善用資本手段，企業規模將可得到有效提升。“未來海爾一定會産生更多的上市公司。在海爾的佈局中，若板塊成熟，就有可能會有新的上市平臺。”

　　對於海爾集團旗下上市公司的新一輪佈局，周雲傑表示：“就兩個上市公司而言，A股上市公司青島海爾目前主要以白電製造為主，未來會從電器到網器再到生態做很多佈局和突破；港股上市公司海爾電器目前擁有物流、投資服務等板塊，未來還將涉獵金融等，産生更多上市公司。目前海爾投資了很多創業公司，未來它們會走向不同的資本市場。”

　　海外亦是海爾拓展規模不容忽視的重要市場。去年，海爾對GE家電的大手筆收購，在業界掀起大波瀾。“經過半年多的融合，GE家電營收已經有了較好的增長。”周雲傑坦言，整合的難度是有的：“海爾保留了GE家電的原有團隊，只是植入了海爾人單合一模式，保證了徹底的本體化。GE的管理是傳統線性管理的樣本，但是我們從新項目切入，産生了較好的效果。海爾先是模擬測算，然後在新的項目中推行新的模式，這個模式下收益更好，人單合一的模式就會得到認可。”

　　對於海外投資，海爾的戰略非常明確。“並購是一種手段，是根據企業戰略來決定的。近期，海爾將把重心放在通過整合讓已收購的企業來實現更好的價值。如若有合適的標的，海爾將持續關注。”周雲傑説。

　　兩會專訪