中企出海功課怎麼做：曹德旺又刷屏 王健林賠2億賣樓

　　文章導讀： 據《紐約時報》報道稱，這位赴美投資超10億美元的“玻璃大王”在俄亥俄州遭遇了文化衝突。 福耀玻璃 在美國因勞資關係、工作安全條件、帶薪休假等問題水土不服。

　　《中國經濟週刊》 記者 周琦 | 綜合報道

　　（本文刊發于《中國經濟週刊》2017年第25期）

　　曹德旺又刷屏了。

　　這次不是曹德旺“跑了”沒有，而是他在美國遇上了新煩惱。

　　據《紐約時報》報道稱，這位赴美投資超10億美元的“玻璃大王”在俄亥俄州遭遇了文化衝突。福耀玻璃在美國因勞資關係、工作安全條件、帶薪休假等問題水土不服。

　　不過，曹德旺很快回應説，報道不實，“《紐約時報》的報道激怒了工廠所在的代頓地區政府，當地政府認為這是造謠。”

　　對於曹德旺來説，這可能是其在海外擴張過程中的一個意外插曲。不過，在“走出去”的過程中，中國企業確實經歷了各種各樣的問題。堅持風險控制，全面融入當地政治、文化與社會生態圈，已經成為不少中企在海外拓展業務的“準則”。

　　政治風險抑制全球海外投資

　　早在2002年，中國企業便開始實施“走出去”戰略，並在國際化經營方面取得不小成就。今年6月7日聯合國貿易和發展會議發佈的《2017年世界投資報告》顯示，中國2016年對外投資飆升44%，達1830億美元，在該報告中首次成為全球第二大對外投資國。

　　企業出海，機遇和風險並存。在當今紛繁複雜的國際環境下，政治風險和經濟的不確定性，成為中企出海要面臨的最大難題。

　　2015年1月26日，希臘大選結果出爐，激進左翼聯盟黨獲勝，該國最大港口比雷埃夫斯港私有化計劃隨即被叫停，該港口多數股權原本要出售給中國企業。但直到2016年4月，希臘共和國發展基金才與中國遠洋海運集團正式簽署比雷埃夫斯港口管理局股權的轉讓協議和股東協議。

　　今年6月2日，萬達發佈公告稱，公司已經向西班牙企業Baraka Global Invest出售了西班牙大廈的全部股權。這個西班牙馬德里的地標建築，正是萬達三年前所收購，萬達曾計劃將其拆除重建，遭到當地民眾的反對，儘管馬德里政府一度非常支援這個項目，但由於政府換屆，重建改造計劃被新一屆政府否決。此次出售西班牙大廈，萬達虧損約2億元人民幣。此番虧損讓王健林十分掃興，並放棄在西班牙的後續旅遊項目。

　　《2017年世界投資報告》顯示，由於全球經濟增長乏力，經濟政策及地緣政治存在重大風險，2016年全球外國直接投資流量下降2%，降至1.75萬億美元。聯合國貿發會議投資和企業司司長詹曉寧表示，抑制海外投資的行為表明，企業對貿易保護主義抬頭和其他政治風險加劇十分憂慮。

　　匯率成本不容忽視

　　還需要關注的是，政治風險也可能轉化為金融風險，最明顯的例子就是英國退出歐盟。英國脫歐過程中，英鎊出現自1971年以來最大單日跌幅，目前仍在低位徘徊，歐元也因此承受了很大的壓力。

　　對於出海的中企來説，防範匯率風險成為其面臨的嚴峻挑戰。據統計，除了此前在德國的一系列收購外，中企在歐洲的投資中，有很大比例投在英國。受此次英國脫歐事件影響，不少企業遭受匯率損失。

　　復星集團對匯率問題非常謹慎，在很多投資前便已做好“貨幣對衝”。復星集團前首席執行官梁信軍認為，匯率風險給中國企業帶來的損失，一年就可能達到幾十億美元，充分顯示了企業在全球化過程中面臨的不確定性風險。

　　此外，由於世界金融體系的客觀原因，中企的換匯成本非常高。 新希望 集團董事長劉永好曾表示，中企資金出海投資，要先用人民幣換成美元，再用美元到投資目的地換成當地貨幣，資本回流時又需要換成美元匯回國內，折合下來，僅在匯率方面的損失即達0.5%左右。

　　君合律師事務所紐約合夥人郝勇表示，對於環境、社會和政治風險，國際上有一套比較完備的跨國投資風險管理體系，中國公司需要進入這個“圈子”，同時培養對接人才。例如，世界銀行下屬的多邊投資擔保機構（MIGA），就可以為投資者與借貸方提供在國有化、政府毀約、貨幣兌換限制、戰爭與社會暴亂等諸多情況下的保護。

　　國家發改委對外經濟研究所國際合作室主任張建平認為，企業想要規避風險還得舍得花錢。中國企業通常沒有習慣去花錢做商業或法律諮詢，認為花50萬元、100萬元買幾頁紙太不值，但是比起在海外可能面臨的損失，這些錢值得花。

　　與當地人“拉關係”，堅持本土化

　　文化差異也是中國企業出海時需要考慮的。一些發展中國家，比如拉美或者非洲，尤其是曾經有殖民地歷史的地區，對於歷史問題十分敏感。跟當地議會、工會、媒體、社區等溝通、在公共外交方面的自覺和經驗等，均是中企出海時需要考慮到的。

　　中國文化海外傳播動態數據庫專家何明星認為，文化差異導致的摩擦一旦被放大、升級，缺少應對經驗的中國企業往往會陷入輿論上的被動，進而造成經濟損失。

　　1992年，首鋼集團斥資1.2億美元收購秘魯馬科納鐵礦。該礦先後經歷美資時代、秘魯國營時代，勞資矛盾一直伴隨左右，礦區工會發揮著不可忽視的作用。首鋼接手後，最初以中國的經驗來處理海外勞資矛盾，卻碰了一鼻子灰。在勞資矛盾最激烈的1996年，工會曾發動全面罷工達42天，直至政府干預才復工。

　　首鋼痛定思痛之後，專門組織力量研究當地法律、法規，與對方據理力爭，保障了自己的合法權益。

　　在當地並購或設廠、投資的過程中，繞不開的還有當地的民情風俗。比如，在一些南美國家，談生意時需要穿深色服裝、準時赴約；而在伊斯蘭國家，談生意後用餐時，必須禁煙禁酒。

　　在面對非本國企業時，各國民眾都有一定的抵觸心理。為了拉近與當地民眾的關係，公益事業、形象廣告等不可或缺，但更重要的是紮根當地，堅持本土化，這在出海的中企中幾乎成為“共識”。

　　2015年7月， 中國中車 在東盟建立首個鐵路工廠——馬來西亞中車軌道交通裝備有限公司。在和對方共建的過程當中，中國中車把中車馬來西亞公司的員工交流到中國的學校、企業中進行學習；在馬來西亞遭受水災時，中車馬來西亞公司積極承擔責任，進行捐款、賑災等。中國中車董事長劉化龍稱，中國中車在海外堅持本地化生産、本地化採購、本地化用工、本地化售後服務和維修以及本地化管理，最近3年在馬來西亞共收到近100億元人民幣的訂單。

　　上海電氣 臨港重型裝備有限公司總經理鄭錦榮認為，企業出海的過程需要耗費大量財力和精力，不僅是企業內部事務，也需要政府、銀行等外部力量的參與。出海的重點並不是時間節點，管控和運營才是工作的關鍵。