瀘州老窖2015年營收69億元 凈利猛增近7成

　　中新網4月28日電 瀘州老窖(000568.SZ)4月27日下午公佈的2015年年報顯示，瀘州老窖2015年實現營收69億元，增長28.29%；凈利潤14.73億元，大幅增長67.42%，與此同時，2016年瀘州老窖也實現了開門紅，其一季報顯示，今年一季度，瀘州老窖實現營收22.15億元，增長16.01%；凈利潤5.94億元，增長10.01%。

　　瀘州老窖在年報中表示，基於去年全年以砍條碼、推行大單品戰略、聚焦核心市場、核心大客戶為主的調整政策，公司産品盈利模式步入良性迴圈，在年報中，瀘州老窖將2015年—2020年分別劃為穩定期、調整期、衝刺期和達成期等四個階段，並明確在十三五末重回中國白酒行業“第一集團軍”的目標。

　　與此同時，瀘州老窖公佈了高比例分紅提案，2015年利潤分配預案為：以總股本為基數，向全體股東每10股派發現金紅利8元，這一提案若獲股東大會通過意味著去年瀘州老窖的分紅額將達到11.22億元，根據計算，這也意味著，瀘州老窖上市至今21年，從資本市場直接募集資金僅11.43億元，累計派發現金紅利135.97億元，是募集資金的11.9倍。

　　年聚焦大單品 營收、凈利大幅增長

　　查詢瀘州老窖的年報，去年瀘州老窖高檔酒實現營收15.42億元，同比增長71.62%；中檔酒實現營收16.19億，同比增長176.32%，低檔酒實現營收34億元，下降3.18%，去年瀘州老窖整體實現銷量19萬噸，同比增加0.42%。

　　該年報中對瀘州老窖以“大單品”戰略為核心的業務調整措施進行了詳盡回顧。

　　首先，在2015年新領導班子上臺以後，為相應新業務模式變革的需要，瀘州老窖公司對整體組織結構進行了調整，增設了銷售管理部、考訓部、稽核部、會員管理部等職能部門，細化業務分工，提升了行銷決策效率。

　　之後，瀘州老窖推出了2015年最受行業關注的條碼瘦身舉措，並進一步確立了公司大單品戰略，瀘州老窖年報中披露，瀘州老窖去年清理、整合、淘汰、凍結了近2000個條碼，並確定了國窖1573、窖齡酒、瀘州老窖(特曲、頭曲、二曲)三條主線，並將上述三條主線産品下的5個産品定位超級大單品，同時推進高、中、低端産品市場定位恢復工作。

　　砍條碼的同時，瀘州老窖形成了3大核心戰略品牌全國核心市場控盤分利模式，通過構建核心客戶聯盟的方式來穩固核心大客戶，採取直分銷渠道操作模式推進客戶聯盟，擴大直營渠道佔比，提升市場行銷執行力；通過控制核心終端，提升對終端的控制力和消費者服務力。

　　與此同時，為配合行銷模式的調整，瀘州老窖對管理層的分工進行了調整，明確管理邊界，並調整了銷售業務團隊，推動銷售團隊本地化、專業化，增加銷售費用投入的同時，優化費用稽核流程，既充分放權，又嚴密監督，以此來提高市場反應速度和確保費用的有效落地。

　　不僅如此，瀘州老窖還對公司的制度體系進行了清理。報告期內，公司共梳理、修訂各級制度211個，廢除制度302個，整改問題778個，推動公司向制度和流程驅動轉型。

　　此外，公司還通過優化財務管理體系來防範經營風險。年內成立了財務管理內控中心，從制度、流程、崗位職責等方面對公司財務體系進行監督管理，對關鍵業務節點進行風險防控，提高了核算支付效率與財務服務品質，保障業務運轉順暢、高效。

　　瀘州老窖在年報中表示，基於上述調整政策的落地，高端産品國窖1573在去年成功衝出谷底，初步實現了高端白酒市場穩定佔位，中檔産品呈現良性高速增長的態勢，公司産品結構正朝著“紡錘型”方向發展，産品盈利模式已步入良性迴圈。

　　正一堂董事長楊光接受記者採訪時表示，瀘州老窖業績大幅度增長説明瞭五大單品戰略的勝利，他分析，瀘州老窖對國窖和窖齡酒的得當調整，使公司的凈利潤大增，而目前國窖的反轉、市場信心的樹立、消費者的回歸，以及直分銷的模式效果都非常明顯，“相信隨著國窖的第一步回歸，2016年窖齡酒會進一步回歸，會使得特曲、頭曲、二曲市場佔有率進一步增加，新管理層回歸百億的目標應該在近兩年就能夠實現。”

　　申銀宏源證券研究所近期發佈的白酒行業研究報告認為，瀘州老窖新管理層上任一年多以來，在品牌定位、銷售模式、組織架構等各方面都大刀闊斧做了調整，第一階段站穩市場的目標已達到，為今後全面跨越和趕超打下基礎。

　　招商證券食品飲料行業分析師董廣陽則認為，瀘州老窖新管理層上任以來，積極改革歷史遺留問題，通過砍條碼，産品聚焦，強化市場行銷一些列的措施，恢復市場份額，瀘州老窖2015年由於消化渠道庫存，品牌調整，市場費用支援力度加大，2016年延續為長遠健康發展夯實基礎的思路，業績增速可能仍會比較保守，但確保增長後勁更為持久。

　　瀘州老窖在年報中披露，公司“十三五”期間總體規劃為“一二三四五”戰略，即：明確重回中國白酒行業“第一集團軍”一個目標；堅持“做專做強”與“和諧共生”兩個原則；深入貫徹落實加強銷售、加強管理和加強人才隊伍建設“三個加強”；把握在2015年—2020年間的穩定期、調整期、衝刺期和達成期等四個關鍵發展步驟；實現公司在中國白酒行業的市場佔有領先、公司治理領先、品牌文化領先、品質技術領先和人才資源領先。

　　對於未來白酒行業的競爭格局，瀘州老窖認為，白酒市場已經從以前的擴張型市場或機會型市場轉為競爭型市場，未來5-10年，白酒企業擴張動能將來自於市場份額搶奪，部分有管理、品牌、品質優勢的行業領先企業可能面臨更大的發展機會，對此，公司已圍繞競爭性行銷戰略進行了多方面的優化調整，並初見成效，隨著公司全方位轉型的推進，公司將越來越適應長期調整下競爭性市場格局和行業加速集中趨勢，在未來對市場份額的拼搶中取得優勢。

　　瀘州老窖還詳細披露了為實現上述發展目標採取的4大具體措施：

　　1、以銷售為龍頭，全力拼搶市場份額(1)明確戰略方向。圍繞“一個中心”，圍繞競爭性行銷戰略這一中心，推動公司全方位向競爭性方向轉變。打造“兩項工程”，著力於推進“三網工程”和“人才工程”建設。以核心終端和核心VIP“雙124”工程為中心推進“地網”工程建設，以新産品、新推廣、會員行銷為中心推進“天網”工程建設，以資訊化、二維碼、終端運營精細化為中心，推進以實現前後端供應鏈無縫聯接為目標的“物聯網”工程建設；以區域落地、終端控制、消費者服務為導向，以行銷指揮者和基礎工作者兩類核心人才為核心，打造“人才工程”。確保“三大穩定”，著力於確保産品、渠道、團隊的穩定。穩定産品，即確保品牌戰略的穩定性、産品線條的清晰性、産品推廣戰術的穩定性；穩定團隊，即確保團隊收入的穩定性、團隊成員的屬地化、團隊主要人員區域的穩定；穩定渠道，即確保核心終端網路的穩定性、直營模式的持續性、優秀本地經銷客戶的穩定性。

　　(2)完善組織架構。加快完善行銷體系“四總三線一中心”組織架構，加快推進北京、上海、廣州等全國7大行銷服務中心設立，推動行政、人資、財務、企劃、市場監管、公關、KA等後勤服務職能前移，確保銷售後勤對銷售前端業務支撐上的無縫對接和服務落地。

　　(3)堅持大單品策略。以國窖1573和瀘州老窖作為戰略品牌和主力品牌，按照“戰略品牌管戰術品牌”的原則，嚴格實施品牌管理及産品管理。重點打造國窖1573、窖齡酒、特曲、頭曲、二曲等5支戰略級大單品；堅定推動品牌清理，確保各品牌定位清晰，定價清晰。

　　(4)科學佈局市場。資源聚焦、分區推進，構建品牌影響力輻射高地，以城鎮化操作模式作為核心戰術，以組織、團隊、執行區域化落地為基礎，加快地級城市深度佈局，深耕細作至縣級市場。

　　(5)強化價格管理。以精細化管理為前提，以控價模式為核心，構建全國聯網的動態價格物流監控網路體系，強化價格管理，確保市場整體價盤穩定，確保渠道盈利模式穩定。 (6)優化渠道結構。堅定不移地實施直分銷渠道運作模式，堅定不移地實施兩級化渠道運作模式，堅定不移地實施控盤式渠道操作模式，堅持以廠家為主導的直控終端、直接服務消費者，大力推進全渠道運營，專業化重構多渠道體系，擴大渠道網路覆蓋率。

　　(7)推動服務文化建設。推進消費者培育由推銷向服務轉變，把服務型企業建設納入瀘州老窖長遠發展規劃，建立健全完備的消費者服務標準體系和服務品質管理體系，將核心品牌價值塑造為高品質、高性價比的産品，以及能夠給消費者帶來品牌享受過程中愉悅精神滿足的優質服務。

　　2、以品質為根本，系統提升保障效率(1)堅守品質第一理念。生産管理和品質管理實施“雙線管理”，強化釀酒公司作為品質中心的職能作用。根據供應鏈體系各環節品質管理要求，建立起涵蓋品質安全、包材生産、生産工藝、倉儲運輸等供應鏈品質標準體系，增強公司純糧固態釀造實力。

　　(2)提升生産裝備水準。推動釀酒機械化，白酒釀造工藝研究成果轉化，提升設備管理水準，為生産機械化和智慧化發展打下基礎。

　　(3)提高供應鏈服務效率。以公司高、中、低端三大産品線為中心，系統化、標準化打造三大供應鏈系統；以推進訂單流、物流、資金流、行政流和資訊流等五大核心流程的優化，提升供應鏈運作效率。

　　3、以管理為後盾，科學規範企業經營(1)堅持科學民主決策。進一步健全完公司級戰略決策會議制度，提高公司管理決策的科學性、民主性和前瞻性，確保公司沿著正確的方向前進；持續推動公司資訊化頂層設計，建立起支撐公司未來3—5年高速發展的資訊化管理架構，以管理手段的資訊化推動公司治理的規範化。

　　(2)加強規範化管理。基於管理層級和職能職責，結合公司發展實際，理清許可權界限，完善授權機制，確保權責對等，形成併發佈公司授權手冊；識別、提取公司核心流程，實施核心流程再造，提升公司運營效率。

　　4、以人才為資本，持續積蓄髮展後勁(1)改革人才觀念。以瀘州作為企業文化輸出基地，加快謀劃和打造北京、上海、深圳和成都等4大人才公司，構建全國聯網的優秀人才聯用機制。建立基於專業級和行政級的雙通道晉陞機制和分層激勵機制，打通管理線和業務線並行的“雙梯制”職業發展路徑。

　　(2)提升人才價值。以人才作為第一生産力，將公司人力資本作為重要的資産加以監管和運營，將核心銷售、管理、技術人才牢牢掌握在公司手中，充實儲備人才庫。

　　(3)創新考評機制。完善人才考評辦法，形成“能上能下、能進能出”的動態管理機制；優化薪酬與績效考核體系，建立完善組織績效考核、不同層級員工績效考核及中層管理人員績效考核方案，調動全體員工工作積極性。