CVC收購大娘水餃大部分股權後，在其經營上作出重大調整，涉及組織架構和産品結構等，失去公司控制權的吳國強無能為力。吳國強稱，“每個企業有每個企業的基因，對大娘水餃什麼都不了解就要‘動大手術’，從組織架構到産品結構上推倒重來等於腦子進水。”當年，百勝集團收購小肥羊，後者就是血淋淋的敗局，這正是吳國強所擔心的，他説，“最擔心用洋快餐的一套管理辦法死套大娘水餃。”本文轉自長江商報（原文連結），以下為原文內容：

　　春節前年會上的一場“鬧劇”，讓大娘水餃創始人吳國強的內心至今無法平復。

　　2月16日，吳國強接受長江商報記者獨家專訪時表示：“對於大娘水餃目前的現狀，我只能用恨鐵不成鋼來形容。”

　　眾所週知，就在年前，大娘水餃舉行年會時，吳國強不得不怒闖會場併發佈公開信討伐資方CVC Capital Partners(下稱：CVC)，歷數資方收購大娘水餃後在不斷提價的同時減少水餃分量，在組織架構和産品結構上顛覆了原來的狀態，導致業績持續兩年下滑，一時間引起社會關注。

　　吳國強向長江商報記者稱，“每個企業有每個企業的基因，對大娘水餃什麼都不了解就要‘動大手術’，從組織架構到産品結構上推倒重來等於腦子進水。”

　　儘管他已和大娘水餃資本方CVC達成內部“協議”，“雙方暫時不接受記者採訪”，但對於自己耗費近20年一手創立起來的中餐品牌，顯然痛心不已。

　　長江商報記者注意到，CVC收購大娘水餃大部分股權後，在其經營上作出重大調整，涉及組織架構和産品結構等，失去公司控制權的吳國強無能為力。

　　他在此間受訪時表示，“最擔心洋快餐的一套辦法死套大娘水餃，我一直希望大娘水餃發展茁壯成長，這也是我賣給CVC的初衷。”

　　2月19日，資方代表徐炯在回應長江商報記者時較為謹慎，他表示，根據此前CVC和吳國強的內部協定，針對公司的事情不對外公佈，對於公司運營具體情況也不方便公佈。

　　2月18日，長期關注酒店餐飲業的中投顧問研究員蕭宇嘉向長江商報記者分析，目前的難點應該是在管理理念上達成共識，西式餐飲管理注重運營效率、控製成本，而中餐品牌管理在這方面並沒有形成系統化流程，如果在管理上二者不能達成共識，中餐品牌的發展或會走“下坡路”。

　　年會起“衝突”創始人公開信討伐

　　按照目前的工商資訊顯示，吳國強仍是大娘水餃餐飲集團有限公司董事長，楊金兔為監事。然而，這兩位企業高管並未被邀請參加2015年大娘水餃年會。

　　據媒體報道CVC回應稱，“吳國強確實被CVC聘為大娘水餃集團顧問，但並非CEO正式管理的員工。”

　　公開資訊顯示，1月11日，吳國強和楊金兔驅車參加在烏鎮黃金水岸大酒店召開的大娘水餃年會，被告知不能參加，並被保安推拉，後來得以進入會場後，作出十多分鐘發言，主要是講述參加年會遇阻之事，矛頭直指現任CEO李華章和CVC。

　　年會後的1月12日，資方CVC方面就年會衝突事件，通過內部OA辦公系統發佈回應，表示並沒有邀請股東前來參加年會。

　　隨後，吳國強通過網路發佈公開信，認為自己不僅是主要個人股東，還是公司創始人、顧問以及董事長，有參加年會的資格。

　　公開信顯示，從大娘水餃2015年12月25日發佈召開2015年至2016年年會的通知，通知明確副經理以上職級管理人員參加，作為集團公司顧問，並未收到邀請。此前，吳國強聯繫人力資源部門質問，被告知參會與否，是由CEO確定的。

　　上述事件被業內認為，只是矛盾衝突的導火索，更令人關注的是，吳國強在公開信中指出，去年9月，他與CVC方面就回歸公司承包經營事宜進行過探討，當時，吳國強提出擬以10%股權換“千家萬戶”(集團旗下速食品牌)，最後都不了了之。

　　公開報道顯示，CVC方面在就年會“鬧事”的回應中稱，吳國強要回來管理公司的説法是謠言，並稱“董事會從未作出改變目前管理結構的決議，包括由創始人重回公司管理職能以及品牌業務分離等”。

　　然而，吳國強並不認可這種説法，認為是資方在混淆是非。

　　2月19日，資方代表徐炯回應長江商報記者時表示，對於公司內部的事情沒有必要回應，而且雙方已經達成內部協定。

　　業內人士認為，吳國強將大部分股權轉讓給CVC後，資方引入職業經理人，第一任和第二任分別為黃再德和李傳章，接手兩年業績持續下滑，可能是創始人與職業經理人的經營理念之爭。

　　年會鬧劇過後雙方紛紛禁聲

　　大娘水餃原本是吳國強在1996年創立於常州商廈內一家小餐館，店面僅有25平方米，後來改經營水餃。

　　吳國強天生對商業敏感，從江蘇地級市常州出發，下海後在全國多個省市開水餃店，到了2002年，大娘水餃年營業額已經超過1.58億元，成為中餐行業領軍企業。

　　公開資訊顯示，2013年時，大娘水餃已經在國內19個城市擁有450家連鎖店面，總銷售收入超過15億元，員工7000人，並將店面開設到國外。

　　大娘水餃的高成長性，一直是資本的寵兒，就在創業初期就被IDG資本、摩根士丹利等資本視作用於規避週期性行業波動中的一塊肥肉。

　　直到2年前，吳國強將大部分股權轉讓給CVC，大娘水餃與資本聯姻才塵埃落定。

　　彼時，吳國強對外表明初衷，苦於無合適接班人，將企業交給專業團隊，讓企業發展再上臺階。

　　2013年12月，CVC完成對大娘水餃90%股權的收購，成為控股股東，吳國強則持有10%股權，成為主要個人股東。

　　記者注意到，在這兩年來，創始人與職業經理人之間的“矛盾”也紛至遝來。

　　2014年2月，曾在必勝客和肯德基有過任職經歷的黃再德被聘為大娘水餃CEO，主張將餃子主料和湯品降低10%以增加利潤，此後又提出在管理方式上作顛覆性改革。

　　第二任CEO李傳章上任後，主張對大娘水餃提價的同時，將餃子由每只20克減至17.5克，主要湯品主料減少10%，如此改革成為矛盾升級的主要因素。

　　一餐飲業人士告訴長江商報記者，儘管外部餐飲業環境發生巨變，上述改革可能是應對外部變化的經營環境，但改革的效果並沒有在其經營層面得到滿意的回應。

　　在公開信中，吳國強指出，2014年、2015年大娘水餃的銷售額每年下滑兩成左右，2015年的銷售額僅相當於2013年的八成。

　　顯然，吳國強並不認可兩任CEO的公司經營業績，他在回復記者的短信中稱，“每個企業有每個企業的基因，對大娘水餃什麼都不了解就要‘動大手術’，從組織架構到産品結構上推倒重來等於腦子進水。”外界推測，這或是大鬧年會現場的主要動因。

　　不過，此次年會鬧劇過後，雙方紛紛禁聲，反而顯得詭異。

　　吳國強對記者稱，他與CVC已達成協定，雙方暫時不接受記者採訪，儘管記者再三要求，但CVC方面回應，表示此事並沒有公告的必要。

　　在矛盾迅速升級過後雙方又迅速禁聲，令業內人士感到詫異，究竟雙方有何種內容和形式的“協議”，由於雙方均拒絕回應，記者未能獲知詳情。

　　管理難達共識未來命運叵測

　　2月19日下午，長江商報記者在大娘水餃武昌火車站店花費21元購得3兩餃子，餃子分量已不如從前，店員向記者介紹品種保持在16種，還兼有售賣各種湯品和米飯産品。

　　記者注意到，即便品類繁多，當時店內就餐的旅客寥寥。

　　蕭宇嘉認為，餐飲行業的景氣度與經濟景氣度具有相關性，國內經濟下行對餐飲業造成了較大衝擊。對於大娘水餃這種快消類連鎖企業的影響愈發明顯。

　　徐炯此前接受媒體採訪時表示，大娘水餃經營下滑與大環境有直接關係，同時公司新管理層採取的措施不可能立竿就見影。

　　2月19日，在與長江商報記者的短暫通話中，他表示目前大娘水餃運營很正常，擴張開店在新的一年仍然會繼續。

　　CVC在國內介入中餐品牌，並非大娘水餃一例。2014年4月，CVC宣佈入駐俏江南，外媒報道CVC耗資3億美元控股69%，並成為最大股東。

　　2015年7月，有媒體證實俏江南創始人張蘭被踢出董事會，且CVC不再持有俏江南股權，這就是説，俏江南從收購到再次易主，僅一年多時間就成為CVC的棄子。

　　短期內拋棄俏江南，是否在投資國內中餐品牌上有獨特邏輯，大娘水餃是否會步其後塵?記者就此以郵件方式向CVC歐洲總部和香港總部求證，但未獲任何回應。

　　蕭宇嘉向長江商報記者分析認為，國外資本並購中餐品牌後情況不容樂觀，主要是由於中餐品牌和外資的管理理念、文化存有較大差異，中餐品牌難以適應新的管理機制。

　　他認為，外資的管理理念、文化植根于西式餐飲，但是西式餐飲和中式餐飲無論是在菜品、製作流程，還是人員配置上都有較大差異。“如果在管理上二者不能達成共識，被收購後，中餐品牌的發展或走‘下坡路’。”

　　湖北一位餐飲業內人士指出，CVC有權聘請職業經理人，也有權就經營作出調整，畢竟資本是要尋求利益最大化的，恐怕大娘水餃創始人和CVC之間還是缺乏有效溝通，一時難以找到雙方彼此認可的契合點。

　　更重要的是，外資做爛中餐品牌早有先例。當年，百勝集團收購小肥羊，後者就是血淋淋的敗局，這正是吳國強所擔心的，他説，“最擔心用洋快餐的一套管理辦法死套大娘水餃。”

　　大娘水餃創始人吳國強與其資本方CVC在管理上難以達到共識。