2016-02-19 09:46:00 來源:品途網
移動網際網路時代,曾經的巨頭聯想掉隊了,他們需要一位真正具有變革能力的CEO,楊元慶會是那個人嗎,就像他説的那樣,整個團隊重新啟動,一步一個腳印地成為勝利之師。
想起楊元慶,我突然想起以前寫過的兩個人,克裏斯托夫 高爾文和約瑪 奧利拉。估計已經沒多少人記得這兩個名字了,但在十來年前,這可是整個世界都為之側目的兩個大佬。
克裏斯托夫 高爾文和約瑪 奧利拉
克裏斯托夫 高爾文的父親是羅伯特 高爾文,曾長期擔任摩托羅拉CEO和董事會主席;祖父是保羅 高爾文,摩托羅拉的創始人。1997年,克裏斯托夫 高爾文開始擔任摩托羅拉CEO。他趕上了移動通訊的好時代,迅速成為了霸主。
約瑪 奧利拉曾經是諾基亞的CEO和董事會主席。他曾經帶領諾基亞成功轉型,在2000年的時候,諾基亞是全球最大的功能機製造商,同時還是歐洲最具價值的公司。那時候,聯想集團正在籌備分拆,楊元慶分拆後成為了聯想集團CEO。
十來年前,諾基亞和摩托羅拉在中國乃至全球手機市場上的地位,就如同今天的蘋果和三星。整個世界似乎都被它們聯手統轄。可是如今呢?
2011年8月15日消息,谷歌和摩托羅拉移動公司宣佈,谷歌將以每股40.00美元現金收購摩托羅拉移動,總額約125億美元。作為霸主的摩托羅拉消失了。
諾基亞因為將公司未來壓在Windows Phone系統上。豪賭失敗後,2013年9月3日,微軟將以72億美元收購諾基亞手機業務,以及大批專利組合的授權。在智慧手機市場上,諾基亞可以忽略不計了。
這才僅僅是開始。2014年1月30日淩晨,聯想集團證實以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動3500名員工、2000項專利,品牌和商標,和全球50多家運營商的合作關係都歸入聯想移動業務集團,由聯想集團時任執行副總裁劉軍執掌。僅過了兩年半時間,摩托羅拉移動的價值就變成了29億美元。
當一切結束,塵埃落定之後,誰還記得克裏斯托夫 高爾文和約瑪 奧利拉?誰還記得,1928年保羅 高爾文建立高爾文製造公司(摩托羅拉前身)時的雄心?但在那個年代,“高爾文”就意味著一個神話,保羅 高爾文被認為“始終是一位有創見的思想家”,摩托羅拉是美國製造的代表。
一瞬間,它們都崩塌了,幾近消失了。那些曾被譽為“偉大”、“傑出”、“最優”的CEO,銷聲匿跡了。
聯想丟掉的十五年
如今的聯想集團規模有多大?市值迄今還未恢復到100億美元(截至今日收盤,總市值:725.4億港元),尚不及2011年谷歌收購摩托羅拉移動的總額。聯想集團擁有什麼?全球最大的PC出貨量和全球前四(根據2015財年Q3報告)的智慧手機市場份額,以及超過3億美元的凈虧損和智慧手機市場份額的下降。
在一個移動網際網路時代裏,這樣的規模、盈利能力和轉型方式稱得上安全可靠嗎?時間很殘忍,現實很殘酷。假若聯想集團倒下了,十年之後,誰還會記得楊元慶?他會不會像克裏斯托夫 高爾文和約瑪 奧利拉漸漸被人們遺忘?
我們不希望聯想集團倒下。確切地説,在我們這代人心中,“聯想”曾經是一個崇高的名詞,被寄予了過高的期望。我們希望它成為“標桿”、“代表”和“里程碑”。但楊元慶執掌聯想十五年過去了,僅從市值上看,一切都似乎回到了起點。這十五年,堪稱是聯想失去的十五年。這是令人痛心的。
十五年前,聯想集團就如同一個帝國,如今則如同一個衰落的帝國。巨虧固然主要由“重組費用”導致,但它畢竟是巨虧;移動業務雖然扭虧,但出貨量下降、市場佔有率下降,也是財報中公佈的事實。
楊元慶多次稱“柳總是政治家”,而柳傳志先生喜歡“舉例子、打比方、講故事”。柳傳誌喜歡讀《明朝那些事兒》,我們姑且以明朝的崇禎皇帝打個比方。崇禎是位勵精圖治的君主,愛民如子,被老百姓當作是好皇帝。他為了帝國崛起可謂殫精竭慮,不眠不休。但大明帝國早已沉疴不起,只能在凋敝中等待衰亡。
李自成的農民軍攻陷京城之後,崇禎在煤山上吊自殺。他的衣襟上留下了這樣的遺言:“朕自登基十七年,逆賊直逼京師,雖朕薄德貎恭,上幹天咎,然皆諸臣之誤朕也。朕死無面目見祖宗于地下,去朕冠冕,以發覆面,任賊分裂朕屍,勿傷百姓一人。”“百官俱赴東宮行在。”
聯想遭遇的危機
聯想集團是否像沉疴中的明末,我們無從判斷,但今日所遭遇的局面,的確可謂困厄重重。造成這些困厄的深層次原因,我個人認為包括:
1、需要改造的聯想文化
柳傳志一直説,“聯想是沒有家族的家族企業”,“聯想是大家庭”。既然是“沒有家族的家族企業”,其文化必然是“沒有家族的家族文化”。家族文化的根本是父父子子,“沒有家族的家族企業”,其文化的根本就變成了父父子子加君君臣臣。這種理解淺顯,也或存在偏差。
主流創業企業的文化是什麼?毫無疑問是“合夥人文化”,簡單類比就是“兄弟文化”。郭廣昌最近在推行的“全球合夥人”計劃,不就是為了多找些“兄弟”,讓更多人一起襄助復星未來嗎?
“兄弟文化”裏沒有老太爺,只有大哥,只有領頭人。“兄弟文化”中沒有絕對的威權,而更多提倡競爭與協作;家族文化中有絕對的威權,只能一個人拍板説了算。既然如此,公司陷於困厄,就只能問那個“威權”。這是領導者的義務,也是宿命。
聯想曾經有機會建立兄弟文化,然而伴隨著倪光南與李勤反目,最終演變為柳倪之爭,告狀告到至少三位政治局常委批示,演變為“柳傳志心中永遠的痛”,兄弟文化破産了。伴隨著兄弟文化的破産,也是聯想路線的調整,從倪光南堅持的“技工貿”變成了柳傳志堅持的“貿工技”。
2、不停變化的時勢
因為時勢的變化,我們不想説“技工貿”正確還是“貿工技”英明。這是時勢造出的選擇。時勢造英雄。“貿工技”的選擇決定了“貿”是聯想的主要基因,是一種以銷售為主導的戰略選擇。長于銷售和執行的楊元慶能夠脫穎而出,可謂天然的選擇。他帶領聯想的微機事業部擊潰IBM,贏得了中國市場第一的業績,也使他贏得了人望和柳傳志的信任。
時勢是動態的,從1995年12月聯想首次贏得與IBM的“數據較量”,迄今已經過去了二十年,也跨越了兩個時代,網際網路時代和移動網際網路時代。網際網路時代聯想集團已經錯失,但聯想集團並購了IBM電腦部門,最終成長為全球電腦之王,並保持比較好的利潤率。雖然中間經過了2008財年的虧損,但畢竟在柳傳志復辟之後重振旗鼓。
數字不撒謊。這是楊元慶不可撼動的業績證明,也是他的底牌。但如果沒有柳傳志復辟,楊元慶能獨立帶領聯想走出低谷,他的業績會更有説服力。然而並不存在如果。
我在前面文章中説過,移動網際網路時代,聯想集團錯失了先機。移動網際網路時代的場景與PC時代不同,與網際網路時代也不同。因為這巨大的變化,是動態的。規模雖然依舊重要,但已經不再是移動網際網路時代的核心競爭力;做強和做大的選擇,對於很多傳統企業來説,變成了兩難選擇。聯想集團毫無疑問想做強,也想做大,但它首選了做大,依舊通過並購的模式。
大意味著巨大的運營成本,甚至鉅額的“重組費用”;強意味著技術投入上要冒巨大風險,甚至會有資金斷裂“突然死亡”的風險。2015年12月18日,在烏鎮的世界網際網路大會上,柳傳志接受白岩松專訪時就説:“因為這個世界變化特別大,有很多不確定性,這裡面一個重大的不確定性就是科技創新、商業模式的創新會顛覆任何一個行業,顛覆任何人包括人的生活方式等等。確實我們還要想很好地活著,還要想往前發展的話不得不注意這些。”
聯想的“新飯碗”
並購摩托羅拉移動後,因為鉅額的“重組費用”,聯想集團的“飯碗”越來越不好端。2015年12月5日,在“2015中國企業領袖年會”上,柳傳志説:“楊元慶的隊伍要往前發展,要不斷冒更大的風險,如果沒有其他的飯碗,也不敢説堅決支援楊元慶,因為要活著要有吃飯的飯碗。有了新的飯碗後,才能有力支援他們突破。”
“PC之王”是楊元慶吃飯的“飯碗”,但“新的飯碗”卻還沒出現。“新飯碗”是移動業務,也許是“生態網際網路”。端誰家的碗和端碗的姿勢,都已發生改變的當下,聯想能否順利完成轉型,對於聯想集團、柳傳志和楊元慶來説,都是至關重要的。這決定了他們兩代創業者在商業史中的定位。
楊元慶毫無疑問是焦慮的。在劉軍離職之後,他在聯想移動業務集團內部開會,做了講話,網際網路上的傳播主題是“你們拿榔頭敲都敲不醒”。
下面將楊元慶講話原文分享出來——
很多人都很驚訝,也都很想知道我們為什麼要做人事變動。當然,這跟我們現在的業務狀況有關係。但我相信每個人都知道,業務狀況是種什麼瓜得什麼果,是長期積累的結果。在過去這些年,我們的個人電腦業務突飛猛進,這並不是一日之功,而是經過很長時間的準備,積蓄能量、建立起核心競爭力之後,才有現在的騰飛。
這次調整,無關乎責任,而關乎機遇。當然,我們應該吸取過去的經驗和教訓,但我們更要關心未來怎麼做、未來有什麼樣的機會。如果大家要記住一個理由、一個原因、一個詞,那就是CHANGE(改變)。我們用過去做事情的經驗來做新的業務,在很大程度上導致了我們今天所面對的問題:我們在PC上的成功經驗,想用在手機上;我們發展傳統産品的經驗,想用在網際網路時代……
正是這些根深蒂固的意識和深入到基因的東西,造成了今天的結果和狀況。所以,不變化,肯定不會看到成功的結果。這就是此次人事變化最重要的和最根本的原因。
過去做PC産品比較簡單。因為所謂用戶體驗,更多不是由我們掌控,而是由微軟掌控,所以我們只要把硬體跟作業系統做好就行。但現在每一家的用戶體驗都不同,它不是由Android掌控、谷歌掌控,而是由我們掌控,這在中國尤其明顯。這就對我們的産品提出了更高、更苛刻的要求。
網際網路提供了直接接觸用戶的方式。今天,我們可以跟用戶直接互動,了解他們的需求,響應他們的反饋,快速地開發和迭代産品,讓用戶得到最優體驗。
過去我們的銷售方式也是很傳統的,從分銷商、代理商、零售商,再到用戶。而小米們沒有這些,那麼我們怎麼跟他們競爭?
行銷也一樣,這已經不是大把撒錢的時代了,而是靠腦子、靠智慧行銷的時代。我們現在開始用微博、微信,才意識到過去有多吃虧。如果今天有上千萬的粉絲,只要發一個微博,那就是廣告,一分錢都不用花。
在此之前,我們的競爭對手們已經做了多少免費廣告?過去我們也有變化,但只是把傳統媒體轉到了數字化媒體,卻沒想到社交媒體已經如火如荼,而競爭對手們已經活躍在這些平臺上。
所有的環節都已經改變,所以我們需要改變。
這已經不是PC時代,只要靠運營,再加上渠道和品牌的優勢就能取勝。現在需要的競爭力已經完全不同。如果我們被榔頭敲都敲不醒,我們就將錯失機會。這就是我們這次調整的意義所在。我們希望通過這樣的調整,給這個團隊注入更多活力,讓變革來得更徹底、更到位、更猛烈。
在網際網路時代,尤其是在中國,一定要把産品做精做好。但是如果不能拉住粉絲,不能讓粉絲幫助推廣,是不可能把産品推廣好、銷售好的。另外,在網際網路時代,我們要更加積極、更加進取,而不能被動、不能保守。這些都是我們需要的精神。
最後,要想建立一個成功的業務,就必須建立一支求勝心強、希望不斷去贏的團隊。求變以及建立“贏”的文化,是我們這次做調整的意圖所在。所以我們要認真制定組織整合的方案,認真地去重定戰略、策略,認真設定業務計劃和目標。在完成這些調整之後,整個團隊就要重新啟動,一步一個腳印地達成目標,真正成為勝利之師。
聯想需要具有變革能力的CEO
楊元慶描述當下為網際網路時代,我們更願意定義其為移動網際網路時代。我們也期待著聯想集團能夠開創出新的“大場面”。然而巨虧毫無疑問不是我們所期待的“大場面”;即使我們樂觀地相信,巨虧是“大場面”的前奏。
聯想集團有足夠多的員工,足夠強大的銷售能力,足夠強大的公關能力,足夠強大的法務能力,但聯想集團真正需要的,是一位真正具有變革能力的CEO。他需要帶領聯想走出泥淖,走進移動網際網路場景中,並且能看到未來。
我們並不希望聯想集團成為摩托羅拉,楊元慶不必走克裏斯托夫 高爾文之路。當他拿榔頭試圖敲醒他的“勝利之師”時,需要有更多人拿榔頭敲醒沉湎在舊日宏圖霸業中的聯想功臣們。
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