網際網路時代電子企業須“去資産化”

　　聯想集團近來成為資本市場和行業輿論關注的焦點，這源自其接連發佈的重磅消息：今年1月其以23億美元的代價收購IBM x86伺服器業務，隨後則宣佈與谷歌達成協定，以29億美元收購摩托羅拉智慧手機業務。聯想大舉並購背後的意圖是什麼？像聯想這樣的行業大佬如何向網際網路轉型？《經濟參考報》記者就此採訪了帕勒諮詢公司資深董事羅清啟先生。

　　快速向移動網際網路時代轉型

　　《經濟參考報》：馬年除夕，聯想宣佈以29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉。該消息一齣震驚業界，有人對此舉讚譽有加，但資本市場市值縮水的事實卻似乎也折射出業界的質疑，您怎樣看待這一事件？

　　羅清啟：我認為此次收購釋放出聯想集團戰略轉向的重要信號，目前整個産業正在從PC網際網路時代逐步向移動網際網路轉型，企業能否搭建適應新時代的模式與架構將決定企業未來的發展空間，此次並購可以看做是聯想集團謀求未來移動網際網路發言權的舉動。從消息層面看，聯想收購後得到的團隊、專利等資源將加快其佈局移動互聯市場，同時提升在海外市場的渠道與品牌滲透能力。

　　在移動網際網路時代，手機已經從單純的通訊工具變為生態化的資訊整合終端。在完成並購後，聯想移動業務的發展生態將進一步完善，這有助於其以手機為支點構建移動網際網路生態圈。但在這一過程中，聯想也面臨著巨大的戰略壓力，其中最為重要的就是如何盤活並消化摩托羅拉資産。

　　踏準迭代超越的節拍

　　《經濟參考報》：在PC業務穩步發展的同時，聯想的電視業務卻一直不溫不火，特別是在樂視、小米等網際網路企業進入電視領域後，聯想電視業務便更顯平庸，聯想如何才能從電視業務困局中突圍？

　　羅清啟：消費電子行業一直按照迭代超越的規律前進，電視行業也不例外，從黑白電視到彩電，再從CRT到平板，每一次産品升級都會帶來洗牌。當前整個電視行業正處於牌局重塑的前夜，因為大家都在探索適應網際網路時代發展特點的新模式，這給所有電視企業都提供了新機遇，但這個機遇顯然不能按照原來做電視的思路去做電視，因為在原來邏輯下後進企業很難超越那些具備先發優勢的企業。

　　目前樂視、小米們正在探索“硬體+服務”的運作模式，這顯然是對傳統電視行業發展模式的一種革命，而聯想電視面臨的最重要問題便是如何找到屬於自己的商業模式。網際網路時代的發展打破了企業沉迷於以往純硬體發展思維的美夢，隨著用戶對內容服務、操作體驗等“軟內容”要求提高，電視企業必須轉而構建全新的生態式發展模式，通過形成與用戶持續通信的平臺黏住各方資源，從而以用戶需求主導下的生態圈競爭取代此前的純硬體競爭。從這個意義上講，如果聯想電視生態能聚集人流並形成粉絲社區，其電視業務才有可能完成華麗轉身。

　　設備不再是企業的資産

　　《經濟參考報》：當前，是否具備網際網路思維的討論似乎正成為衡量企業發展持續性的一個重要指標，對聯想等中國傳統企業大佬來説，如何向網際網路時代轉型？

　　羅清啟：網際網路革命在企業界表現為從規模取勝到用戶思維的轉變，因為網際網路消滅了距離，用戶分佈式“創新”的力量逐漸顯現出來，企業日益清晰地感受到用戶的重要性。對傳統企業巨頭來説，硬體思維下企業與用戶的聯繫更多地只在存在於交易過程中，這一模式積累起來的只是購買者而不是用戶，不能持續為企業創造潛在價值；而目前很多網際網路企業可以在短時間內迅速成長，主要在於服務思維替代了硬體思維，用戶購買硬體只是企業提供服務的開始，此後雙方可以持續保持通信互動，這是體現交互用戶並實現用戶創客化價值的前提。

　　原來設備、工廠等都是企業的資産，但現在這種資産已經被縮水，因為此時企業所有資産必須對象化，拋離對象去看企業內部設備是沒有任何意義的。從産品創新層面看，企業內部研發部的創造力比不過全球用戶的智慧，分散的用戶就像一隻只蜜蜂，雖然力量很弱小但聚集起來就是震撼世界的力量。在這種背景下，傳統巨頭首先要做的就是打開院門歡迎“蜂群”走進來，為群體智慧搭建能夠發光發熱的平臺生態圈，從企業經營者變為平臺服務者。