社群的邊界和無邊界

　　新浪潮之下，于企業而言，如何順勢而為?在以“社群崛起，新僱主經濟的演進”為主題的高峰論壇上，多家最佳僱主分享了各自做法。

　　京東集團人力資源部副總裁劉夢透露，為了在一個龐大的體系裏，讓創新的種子真正地生根發芽。京東今年提出一個新的管理理念，在組織層面有三個關鍵詞：授權、賦能和激活。在她看來，最重要最大的授權就是把它(業務)獨立出來，讓它有自己的預算，讓它有自己的人才，讓它有自己的市場費用等。在京東，只要公司非常重視的一些業務，就會被立馬分拆出來，可能直接就向劉強東彙報，保證它有足夠的創新空間和創新資源來孵化。

　　此外，在做所有的小閉環和小組織時，京東把市場、HR甚至一些公關人員等，都“閉環”到了一個事業部裏，這就相當於一個小公司，能夠讓它快速調動資源和做決策。

　　面對最難招的人才——高端人才，劉夢的感觸是，在對其管理方面，HR也要自我突破，再重新審視和自我顛覆。一些技術人員在加入京東時，並不著重去談薪酬，而是突出看好京東的流量、數據等資源。而在上班形式方面，京東也不強調具體地點，而是賦予一定的彈性。這兩方面是劉夢認為網際網路公司在爭搶高端人才方向最重要的方法。她還説，社群其實就意味著人才的創新，意味著應該用新的組織模式來激發人才發揮才能，以創造出新的領域。

　　不過，劉夢也強調，對不同的業務模式、不同的業務成熟階段、不同的組織要進行不同程度的授權，也就是必須“找邊界”，要不斷地去觀察風險，可能把原來的事前審批變成事後監控和事中提醒。

　　總結來説，找邊界不是放開了不負責任、對風險不管控，而是換一種方式激發，換一種方式做風險管控。

　　而星巴克中國人力資源副總裁余華則認為星巴克在辦公室(或稱之為支援中心、後臺)是無邊界組織。她解釋稱，所有的組織做每件事情都離不開其他部門的支援，所以不能太條條框框。“我們的目的是要靈活的淡化職能的邊界，而不是説這就是我要做的，我認為這是要淘汰的。”具體到打造匹配當下90員工的職場文化，可窺斑見豹。

　　90後已漸成職場“新勢力”，他們的特質迥異於70後、80後，大眾汽車集團申筱潔認為，90後有一個非常重要的特點：范兒也很重要。這意味著“不要讓他們來靠近我們，我們應該更主要地去靠近他們。”另外很重要的一點是，90後的自我提升是整個workforce平均水準的一倍，也就是説這些90後是非常有上進心的一族。

　　這意味著需要適時打造符合90後的職場文化，挖掘他們的創造力。不過，申筱潔也提到，90後在學習方面需要更多的改進提升。那麼，企業HR在可通過“混合式學習”，根據不同的課程、內容和人群採用不同的方法，提供適合90後員工提升的培訓學習路徑。

　　如何激發90後員工的活力，余華提到了幾個關鍵詞：平等、價值、有趣、成長。在星巴克，員工被稱為“夥伴”。星巴克幫其90後的員工找到他們的人生價值。通過內部已形成的社區服務(CSR)文化，培養他們的價值觀。從2010年至今，星巴克在中國提供社區服務50萬小時，2016年發起了2688個社區服務項目，由門店經理或員工自發去做，共計有2.6萬多名員工或其家人或顧客一起參與。

　　在星巴克，有很多有才華的人，他們選擇星巴克是因為這裡的工作“有趣”。而星巴克也努力挖掘他們的才華，挖掘出他們自身有趣的一面。星巴克還請來咖啡大師、紅酒大師，為員工提供各種培訓。星巴克在全世界有2萬多家店，分佈在全世界100多個國家，包括中國100多個城市。星巴克為90後員工提供出國、回家工作、交流學習等機會，幫助他們成長。

　　此外，星巴克力圖營造人文溫馨的家文化，為所有員工提供股票，他們不只是打工者，更是和公司一起成長的夥伴。

　　不難發現，無論是京東的“有邊界”還是星巴克的“無邊界”，一定程度上是相通的，都在靈活的適度“放手”，為員工提供相應空間。

　　論壇主持人《哈佛商業評論》中文版副主編鈕鍵軍也表示，目前勞動力方式已發生了很大變化，一個以僱員為核心的新僱主經濟已經到來，僱主和僱員之間更加平等、尊重。

　　不過，事物都有兩面性。鈕鍵軍以《哈佛商業評論》中文版為例表示，如果企業組織結構扁平化、賦權化，雜誌製作時可能會出現風險控制失控的狀況，比如版面配置出現問題。

　　智聯招聘CEO郭盛也表示了類似的擔憂，並提出了相應建議。他説，“職場社群的概念，對企業來説是一個比較大的挑戰，會出現“失控”的情況，京東和星巴克的做法為怎樣通過組織和流程的方法來改變這種失控，提供了一定借鑒。面對推進職場社群帶來的焦慮，真正地把社群落實到地，一定要充分考慮大家自己的心理狀態，去克服其中的不確定性和焦慮，真正地放開手讓年輕人幹”。