馬雲告訴大家一個好消息和一個壞消息。李開復在2016年看好三大趨勢。劉強東表示2016年京東凈收入將進世界500強……

　　柳傳志，聯想控股董事長：2016年企業家最大的挑戰

　　相關公司股票走勢

　　永輝超市

　　美的集團

　　是不確定性

　　對於2016年，柳傳志説他還有很高的願景，將用創新和更高的追求標準去面對挑戰。“我認為這是最重要的事情，也是企業家精神中最核心的內容。”

　　柳傳志認為，2016年在新的環境下，對於中國企業家群體來説，面對的最大挑戰是不確定性，這不確定性源自於中國不斷調整的政商環境，尤其在企業達到一定規模後。這要求企業家的價值觀、思維和觀念也要不斷更新。

　　具體到企業發展，未來有哪些不確定性？“最近提出的供給側改革，預示著國家政策某些方向性的變化，作為民企來説，就要格外地注意，進行調整。”柳傳志強調，要研判國內的政策與國際政經形勢的變化。

　　“對一些模糊不清的東西，不要一頭就往下愣走，當年香港中信泰富，不就是為了匯率的問題，一頭紮下去的？”柳傳志語重心長，當企業到了一定規模的時候，在一邊吃著碗裏的飯，確實要同時注意做鍋裏的飯，要為下一步有可能發生的變化，積極做準備，凡是提前做好準備的，情況就會更好一點。

　　“有一種情況是，政府一號召，比如説投資太陽能，大家就扎堆做這些東西，對未來就未必考慮得那麼清楚”。他認為，如果這個企業真的是企業家本人的，或者是真正有主人的，他可能吃大虧的概率就會少。否則就會根據口號，根據短期利益驅動來做企業，最終損害企業的長期發展。

　　在網際網路領域，技術創新是一個顛覆性力量，對於未來的科技變革會往哪個方向發展，柳傳志驚嘆人工智慧技術、感測器和網際網路結合起來，將會給世界帶來難以想像的變化。不過他也警告，在對新技術進行投資的時候會有很大的風險。

　　馬雲，阿里巴巴董事局主席：告訴大家一個好消息和一個壞消息

　　我先告訴大家一個壞消息，今年的經濟形勢很不好，而且會持久的不好；但也告訴大家一個好消息，就是大家都不好。經濟形勢好與不好其實跟你沒什麼關係，好形勢下爛企業有，壞形勢下好企業也多得是，中國最好的企業絕大部分都不是在好形勢下出來的。

　　未來5-15個月，經濟的減速會持續。有人説，我們要保持7%。我卻認為這有難度，畢竟是全球第二大經濟體，如果總體經濟增速即使是3%-5%，那也意味著有些企業或有些行業的增長照樣是兩位數，也有些企業或行業是負增長，事實上，負增長並不是壞事。做公司的，必須考慮，哪些部門要關掉、哪些部門要整改。未來的5到15年，會是一個持續時間段。因為反腐敗本身就是經歷陣痛的過程，扶貧則是另一個機會。既然國家下定決心要去做一件事，那就是發展機會所在，因為政治對經濟的影響力在未來15年會越來越弱，市場的力量、企業的力量會越來越強。以前靠土地資源、礦産資源，賣這些東西並不是本事。今後要靠牌照、靠建立在原材料上創造的附加價值，只要企業能夠持久産生價值，才能在市場機制中好好活下來。

　　今天有許多人説企業活得痛苦，這是為什麼呢？一是全球經濟的下滑，二是因為你的組織文化和體制在過去10年還可以活得不錯，但在未來10年，越來越走向市場經濟的時候，機制文化和人才不適應的話，就會死得很慘。我們經常考慮和討論的，就是什麼樣的機制什麼樣的文化和什麼樣的人才，才是未來10年公司發展所需要的。

　　未來世界不會建立在規模經濟、權勢和金錢的基礎上，而是建立在知識、智慧和創新的基礎上，任何東西有前瞻性才有意義。今天許多企業爭取解決的是今天的問題、昨天的問題，而不是考慮如何解決明天的問題。我希望大家能夠站在前瞻性這個角度去思考，假設你在10年前，有什麼事讓你覺得做了會不一樣，那麼同樣的，如今企業必須去做什麼事情，才能在10年以後活很更好。

　　俞敏洪，新東方董事長，洪泰基金創始合夥人：2016創業會經歷寒冬

　　我認為在2016年中國的創業會經歷一次寒冬，一定會有低谷出現，因為在2015年不管政府還是民間，鼓動創業者太厲害了，以至於每個人都在創業。小學生都要給我遞交創業報告的感覺。

　　我估計2015年創業的公司，在2016年將會有60%到70%死亡。但是留下來的公司就會慢慢變得有活力，這些公司有活力，成功的例子，會帶來下一批的創業浪潮。2016年的創業會遇到一個艱難的時期，但是活下來的公司未來就會取得穩定的發展。而這些穩定的發展會帶來新一輪的創業浪潮，而且會更加有經驗，政府的政策會支援，不僅僅是因為支援創業這件事情本身，而是中國原來的傳統行業已經沒有前景。

　　今天我認為創業這件事情要做成，就是關注四個人。第一個人就是我們面對的客戶，第二個人就是創始人，第三個就是合夥人，第四個就是投資人。把這四個人照顧好了以後，創業一定會取得成功。

　　李開復，創新工場董事長：2016年看好三大趨勢

　　2016年有幾個比較大的趨勢，我們會很看好。

　　一個是智慧硬體領域。但是我們不會説物聯網時代來了，所以蜂擁進入這個領域。之所以看好這個領域，是因為中國製造正在變得強勢，而且中國有很好的市場，有更加低廉的硬體生産能力，如果能夠做出一些優秀的智慧硬體，能夠解決用戶的問題，能夠掙錢，就能夠把智慧硬體的熱潮滾動起來。

　　第二是內容的網際網路化。這個可能很多人覺得已經發生了，但其實還沒有。因為現在最棒的視頻內容還是在電視上，但是網路上的內容，比如説《奇葩説》這一類的節目已經開始流行了。我們認為，更多的聰明人，會從傳統的渠道走入網際網路的渠道。傳統內容的網際網路化，可以産生出很大的價值。因為越來越多的眼球在那，更多的廣告就會投入，而且以後它的收費模式可能會超過廣告，因為網際網路是可以互動的，是可以用虛擬商品的方式來掙錢的，所以這一類的內容我們看好。

　　另外，我們對於95後、00後喜歡的內容也非常看好。因為95後、00後是真正的移動網際網路時代的原住民，他們對這些新的內容的嗅覺和他們的品味是與我們很不一樣的，而且我們認為他們會引領那些85後。所以我們非常關注這些95後、00後他們喜歡什麼、看什麼，也願意投資一些公司做他們喜歡的內容。

　　第三是B2B領域。B2B的時代會來臨，會比美國遲一段時間。現在，因為交易已經開始，所以有了交易的B2B未來可能是非常巨大的一個産業。

　　張瑞敏，海爾集團董事局主席、首席執行官：下個風口一定是定制平臺的競爭

　　網際網路下一個發展方向到底在哪？説法有很多，但是我個人理解，就是怎麼樣滿足用戶的個性化需求。所以我認為下一個風口一定是定制平臺的競爭。將來定制化應該是不依靠實體店和電商，和用戶徹底零距離。這體現了網際網路一個非常重要的原則——無縫連接。現在大家都朝這個方向發展。

　　另外就是像美國的傑裏米裏夫金先生所説的，現在是共用經濟。由用戶個性化定制，最後走向共用經濟。所有的東西我不一定都擁有，但通過共用我就可以獲得擁有權。我認為這可能是未來十年網際網路發展的大方向。

　　張近東，蘇寧董事長：2016年企業迎三大機遇窗口

　　在風聲鶴唳的2016年，張近東對機遇的見解頗為獨到：

　　一是，宏觀經濟的中高速發展更多地是指向製造領域的去産能、調結構和促轉型，而蘇寧所處的大消費、大服務領域，在供給側改革的推動下反而會迎來持續向好的發展，品質消費、品牌消費將帶來高增長，服務消費、文化娛樂産品的消費必將成為拉動消費增長的新主流，這也將帶動蘇寧酒店、廣場、文化、體育等産業的發展。

　　二是，全社會去庫存化、去産能化對渠道能力的要求更高，而蘇寧基於大數據C2B反向驅動的供應鏈模式將優勢凸顯。

　　三是，隨著原材料和能源成本下降，人民幣適度貶值，以及融資成本的下降，給企業的投資創造了非常好的窗口期。蘇寧正在大力發展的蘇寧廣場、雲店、易購服務站、社區網點、物流基地、數據中心、酒店、住宅、影院等各項基礎投入迎來難得的低成本擴張期。此外，蘇寧投資集團也可以借此把握低成本的窗口期，完成一輪市場逆襲。

　　王健林，萬達集團董事長：2016萬達會在7件事上發狠招

　　（一）2016年主要收入目標

　　2016年萬達集團資産達到7500億元，收入2543億元；同比2015年下調12%，收入目標下降的主要原因是萬達商業較2014年主動下調房地産收入640億元，如果按以往每年增長10%比例計算，萬達商業下調房地産收入超過800億元。但萬達集團服務業收入目標大幅增長。

　　（二）基本實現企業轉型

　　一個世紀來，全球大型房地産企業沒有一家轉型成功。萬達就要改寫世界經濟歷史，成為世界首家大型房地産企業成功轉型為服務業企業的樣板。萬達轉型決不是口頭説説，樣子做做，而是説到做到。2016年是萬達轉型關鍵年，有三個標誌：

　　1、集團服務業收入、凈利佔比過半。萬達集團2016年服務業收入和凈利潤兩項指標佔比要超過55%，力爭到60%。到2016年底，萬達將不再是房地産企業，而成為綜合性企業。預計到2017年，萬達超過三分之二的收入和凈利潤將來自服務業，比原計劃提前一年實現轉型目標。

　　2、萬達商業利潤結構發生變化，力爭2016年萬達商業50%以上的利潤來自地産之外。

　　3、海外收入較大增長。2016年萬達集團海外收入佔比力爭達到20%。

　　（三）重點發展文化産業

　　1、調整發展目標。萬達文化集團2012年成立時定的目標是2016年收入達到400億，2020年收入達到800億，結果去年收入就超過了500億，現在看這個目標定低了。

　　2、創新與智慧財産權。萬達文化高速增長，關鍵靠創新和智慧財産權。2016年以文旅院為核心，包括商業規劃院、酒店設計院以及文化集團系統各公司，都要把自主創新放在第一位。

　　3、辦好重大賽事。2016年體育控股公司至少在中國落地三大類賽事，注意不是三個賽事，而是三大類賽事。

　　4、做大旅遊産業。全球企業中只有萬達建立了完整的旅遊産業鏈，擁有多個大型旅遊目的地、線下旅行社、線上網路平臺，做到了網際網路+，現在就差一個航空公司。2016年萬達主題娛樂與旅遊控股要做的是提升效益。另外要完成兩家旅遊企業並購。

　　5、做好南昌、合肥萬達城開業。

　　6、文化品牌走向國際。今年萬達文化旅遊城要落戶1至2個發達國家，而且是輕資産模式。

　　（四）創新網路金融模式

　　1、發揮自身優勢。萬達搞O2O，不能照搬他人，一定要利用萬達線下資源的巨大優勢，創出獨特模式。

　　2、成為一流徵信公司。

　　3、開展網路信貸。

　　4、創造全新一卡通。

　　（五）持續開展企業並購

　　1、繼續買。2016年要完成3宗較大規模的國際並購和2宗國內並購（不含院線）。特別是萬達院線要利用自身在資本市場的優勢，加大對國內院線並購。

　　2、買得對。要買相關性強、能增加萬達競爭力的業務，不是什麼便宜就買什麼，要買得對。

　　3、地標性。可以每年在全球主要城市地標地段投資1至3個持有物業，但要強調回報率測算，要達到回報率才可以投。海外持有物業的管理也要競爭，管理公司要招標。

　　（六）不斷提升企業管理

　　企業競爭歸根到底靠管理。再新的技術、再好的模式，最終都要靠管理才能落地。管理不到位，就沒有競爭力，也不會長壽。現在很多中國企業一天到晚研究技術，一説就是網際網路+，一提就是創新模式，我看其中存在泡沫成分。不是不要創新技術，也不是不要創新商業模式，但歸根到底要看管理能力，看有沒有利潤。企業競爭不僅看現在，更要看企業十年、二十年後是否還能存在，能看到長期現金流的公司才是優秀公司。

　　1、以凈利為核心。今後萬達不以收入論英雄，要以凈利、市值論英雄，誰創造的凈利高、誰的市值大，就提拔誰，就給誰位置。

　　2、控製成本費用。去年丁總牽頭搞的編制調整很好，今年要繼續推行。萬達逐漸從地産轉向服務業，控製成本費用就是增加盈利，就是增加核心競爭力。

　　3、推行BIM工程。今年1月試點，四季度完善所有細則，2017年1月起正式施行。

　　4、慧雲升級到3.0版本。

　　5、強化審計監督。一是平時要以預防、堵漏洞為主。二是加大審計力度，該處分就處分，該開除就開除，該追刑責就追刑責。三是在網站上公示除名和追究刑責人員名單，不能讓腐敗分子宰一刀走人，要斷了腐敗分子的財路。

　　（七）持續帶頭承擔責任

　　1、就業。2016年新增就業崗位10萬人，其中大學生4萬人。

　　2、創業。支援100名大學生創業。

　　3、納稅。全年納稅300億元。

　　4、環保。實施《萬達綠建節能工作規劃（2016-2020）》。

　　5、捐助。2016年慈善捐助金額4億。

　　6、扶貧。

　　劉強東，京東集團首席執行官：2016年京東凈收入將進世界500強

　　2016年，我們還有幾個創新項目。

　　第一個是新通路事業部。這也是我親自定下來的，成為我們2016年全集團的火車頭一號項目，這個部門是幹什麼的？夫妻老婆店是其他業態都難以進行滲透的。比如説中國農村每一個村子，都至少有一個小賣部，每個鎮上都有賣手機的，我們去鎮上調研，用戶覺得去京東買還是太遠了，包括淘寶、天貓，都覺得離得太遠了，就鎮上王五是賣手機的，他在鎮上賣了15年的手機，賣得很好，服務非常好，有什麼問題找他都能解決，他們是靠社交，社區，很小的區域範圍之內，有自己獨到的生存模式，我們很難跟他們進行競爭，這已經超越了價格，超越了品質，超越了服務。在一個相對比較封閉的社區裏面，這種生意並不是像京東商城這種強調標準化的可以替代的，我們要成為他們的供貨商，成為他們的夥伴，京東在中國覆蓋了幾萬個鄉鎮，每天都有車輛進出，你買一台手機和十台手機對於京東商城來講成本一樣，所以我可以給你供貨，通過傳統的批發管道，我可以每天給你送貨。我們希望這些商店能夠成為我們的合作夥伴，這樣也有利於把品牌快速的帶到四到六線城市去。

　　京東全球售的業務，從去年4月1號開始組建團隊，6月份開始招商，然後開始逐步上線，半年的時間已經開了約十個國家館，增長速度非常快，2016年，全球購的增速有望超過600%。

　　京東商城的運營部門，在五年之內，相信我們在全國擁有的倉儲總面積將超過1000萬平米。

　　從2016年開始，京東商城將投入鉅資建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網路。這裡面有幾個關鍵詞，第一個是倉配一體化，有倉，還要有自己的配送能力，冷藏冷凍都要有，而且是B2C網路，要送到每個家庭，服務於每個消費者，而不是針對哪個門店或者是哪個代理商。

　　這個網建成之後，意味著京東商城在中國已經擁有了“三張大網”。第一張大網是最常見的B2C的網路，倉配一體化的，B2C模式。第二張大網是以大家電為核心的大件送貨倉，一旦我們把第三張網——生鮮的冷藏冷凍的倉配一體化網路建成之後，京東商城將成為全球唯一擁有三大倉配一體化網路的電子商務公司。隨著我們三張網路建成，公司成立了一個全新的事業部——生鮮事業部。這個部門有兩個最核心的職責，一是做自營生鮮，要協助運營體系把覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化網路搭建起來，把大量的商家招進來，未來生鮮我們在自營以外重點要通過服務我們的合作夥伴，像永輝超市，天天果園，提供他們覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化設施和服務來服務終端用戶。第二，這個事業部要在全球去尋找發現有品質保證的、還沒有進入中國的這些特色生鮮食品，要把這些品牌找出來，引入到中國來，讓中國人也能夠享受全球的、安全的、高級的、有品質的食品。

　　2016年，如果沒有大的天災人禍，我相信2016年整個京東集團的凈收入將進入世界500強。

　　周鴻祎，360公司董事長兼CEO：拿出個人10%股份給核心員工

　　我覺得360在未來我們還是要不忘初心，我們應該去想一想今天我們有實力，也有能力真正在一些原創技術上，在一些核心技術上，我覺得去做投入，我們應該真正研發一些能夠給用戶原來從來沒有過的産品，能給他創造從未有過的體驗，而不是籠統一句話説我們可以連接人和服務，最後我們就改賣盒飯了，我覺得那太精神分裂了。

　　所以我的選擇這是我跟大家講的第一個價值觀，我們依然要保持技術和産品的研發和創新，我們依然希望作出在行業裏領先的或者是別人沒有做出來過的産品，我們希望通過我們的産品持續地給我們的用戶創造價值。所以我很少在公開場合去談這些大詞，我從來不談生態，我也不談平臺，我也不談閉環，我只談擁護和産品。

　　我覺得在未來5-10年裏，我認為，萬物互聯一定是代表手機網際網路之後最大的趨勢。

　　前些年我和齊向東我們兩個人的夢想第一階段算是實現了，但再往下，我覺得我們可以往兩個方向重新定義安全。

　　第一個方向，我們要從個人安全走向企業安全，社會安全甚至是國家安全，我們要保護更大的網路不被駭客，不被其他國家攻擊，要保護整個將來社會基礎的運作平臺在網際網路上能夠有序運轉。我們要保護很多企業的安全。你會發現，在下一個十年，我們把安全往下深探，我們可以讓360的價值更大，甚至和越來越多的公司，社會機構，政府單位可以更緊密地結合在一起。

　　第二個方向，我們下一個十年感謝IOT給了我們一個機遇，使得我們能夠利用IOT技術和産品創新能夠從線上安全進入到線下安全。所以，在IOT領域，我們只做四件事情，我覺得根本沒有必要大張旗鼓，去讓所有人都去關注。因為真正的創新是需要花時間的，我們需要有良好的創新環境。

　　第一件事，在家庭的基礎安全方面我們投資做了路由器。

　　第二件事，在可穿戴方面，我們選擇從兒童手錶和老人手錶切入，我們覺得360有理由去做一個産品，幫助很多忙碌的社會中堅力量，去連接他和他的家人。

　　第三件事，在簡單的IOT背後，我從來不認為硬體成為一個賺錢的生意，我們的硬體在某些場合可以倒貼，但我知道我得到了什麼，我得到了用戶，我得到了連接，我得到了數據。我們是一家網際網路安全公司，也要成為一家安全網際網路公司。

　　我們要在公司裏發掘和培養更多的創業者，分兩個層次，一是360本身要有旗艦，要有我們的航空母艦，要有核心業務。我不希望是一種職業管理的文化，希望一些中高層管理人員把我們的業務骨幹能夠成為我的合夥人。我們必須從一條大船變成一支艦隊。

　　所以，從去年開始，我們就開始嘗試，把我們的業務獨立拆分，這個拆分不是分家，你在360的支援下，把我們的一個業務幫你孵化出來，降低你的風險，360給你很多資源，資金的支援。這不是地主老財分家，360永遠是個大的整體，我們要整體的利益，整體的文化和整體的策略，但我們會提供給這些有膽識，敢擔當，同時又在360鍛鍊過的業務骨幹們，給大家機會，使得你能夠真正獨立地操盤一個業務。

　　我希望在未來3—5年裏，在360整個集團下面真正能夠有幾十家到一百家公司出來，能夠有幾家上市公司出來，我們給大家提供一個未來無限可暢想的發展戰略方向，在操作方法上，我們也給在座的各位提供了一個無限可以成長的空間。

　　上次我跟我老婆説，我説我們也不差錢，所以我準備把這9個點再加上我自己股份的一個點，湊一個整數湊十個點，捐出來，作為成為未來成為我合夥人的骨幹、這些核心成員的，我會把這些股份分給大家。

　　雷軍，小米科技董事長：2016年我們有三個關鍵詞

　　我們定下了2016年最重要的戰略：開心就好。

　　我們決定繼續堅持“去KPI”的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。我們相信，開心了才有激情動力，開心了才有創造的靈感，我們每一個同事開心了，用戶就一定能開心，成績就一定會有，股東也就一定能開心。具體説，2016年我們有三個關鍵詞。

　　第一個關鍵詞是聚焦。我們要聚焦核心業務，突破關鍵技術。過去五年，我們的確在各個業務線上高速奔跑，開拓了非常多的新業務，但是今天我們還是要把精力用在核心的業務上，同時要在關鍵技術上尋求重大突破。

　　第二個關鍵詞是補課。小米已經超高速成長了5年多，我們還有很多基礎工作不紮實。今年我們要苦練內功，夯實基礎，在這一點上我們要從三個方面開始，第一個就是精細化運營，第二個是品牌建設，第三個是員工激勵制度。

　　第三個關鍵詞是探索。小米的使命是讓每個人都能享受科技的樂趣。我們在腳踏實地做好核心業務的同時，也要不忘仰望星空面向未來。所以，2016年我們的主旋律就是在各個方向上“大膽探索”，這樣小米才能始終站在時代前列，給每個人創造科技的驚喜！

　　任正非，華為公司創始人、總裁：實現大體系支撐下的精兵戰略

　　“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權的適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與範圍，這就是權利下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見的炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

　　方洪波，美的集團董事長：面對快速的變化，我們能做什麼？

　　新的一年，我們面臨著更多不確定性，從過去一個半月的形勢發展也可以看到，我們將面臨著更加殘酷的競爭環境和市場形勢。在這樣一種局面下，希望美的人要保持高度的清醒，保持戰略定力，堅定戰略方向，抓住製造業轉型的本質，抓住美的現階段發展所面臨的關鍵問題和主要矛盾，我們要更有韌性，要厚積薄發，要更加堅定地去推進深化轉型。

　　面對快速的變化，面對未來的不確定性以及更加殘酷的競爭，我們能夠做的就是改變自己。我變故我在，只有改變，我們才可能應對快速的變化；只有改變，我們才能面對更加殘酷的競爭；只有改變，我們才能夠抓住時代給我們的機遇；只有改變，我們才能夠逆風飛揚，脫穎而出！在這樣一種背景下，我們必須要比過去幾年更加堅定，更加快速地去變化，去改變美的集團的經營方法、經營思路、管理方法，以及商業模式等方方面面。