左下圖 宗慶後正在給優秀員工頒獎。（資料圖片 中圖 宗慶後近照。中國經濟網記者 王 岩攝 右下圖 宗慶後正在接受記者採訪。 （資料圖片） 右上圖 宗慶後正在浙商名人活動上演講。（資料圖片）

　　18歲下鄉當知青，42歲白手起家，他將一個校辦工廠變成中國第一的飲料巨頭。他就是杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶後。

　　一件普通黑色拉鏈夾克，一雙有點發舊的黑布鞋。記者見到宗慶後時，這位年過七旬的企業家依然衣著樸素，仿佛你我身邊隨處可見的普通老人。談起自己的創業心得，宗慶後徐徐道來，平靜語調下蘊含著豐富的人生智慧。

　　創業29年來，順應市場，不斷創新，宗慶後一直在“變”。實業強國，勤奮經營，簡單生活，宗慶後始終“不變”。

　　匯聚“萬有引力”

　　“當你所有的思想聚集于一點，強大的力量由此而生。它匯聚人脈、金錢，匯聚一切。”

　　1978年，經歷了15年農場生涯的宗慶後回到杭州，頂替母親到校辦工廠做供銷員，販過白蠶絲，也推銷過電錶和電風扇。

　　經歷過市場的摸爬滾打，1987年，42歲的宗慶後迎來了一次機遇。他帶著兩名退休教師承包了校辦企業經銷部，每天騎著三輪車給附近的學校送校簿、賣冰棒和代銷營養品。到經銷部成立一週年時，銷售總額已經達到436萬元，上繳利潤22.2萬元，擁有工人130名。

　　在這個過程中，宗慶後發現兒童食欲不振、營養不良的情況很普遍，市場上卻沒有專為兒童生産的營養液。他決定放手一搏。

　　1988年，宗慶後組織專家和科研人員，開發出了第一款專供兒童飲用的營養品。隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍全國，娃哈哈兒童營養液迅速走紅，1990年的銷售收入超過9800萬元。

　　到1991年，娃哈哈兒童營養液依然保持熱銷，擴大産能迫在眉睫，宗慶後為此心急如焚。在當時杭州市委、市政府的支援下，宗慶後力排眾議，以8000余萬元的代價兼併了國有老廠杭州罐頭廠，獲得了超過6萬平方米的廠房，也接收了6000多萬元的債務和2200多名工人。兼併百天后，杭州罐頭廠就順利實現扭虧為盈，娃哈哈也從此駛上快車道。

　　宗慶後還記得，當初從農場回家時，有些人看不起他。“在農村待的時間長了，見識少了，感覺人都有點笨。現在他們知道，我能幹了。”

　　豈止是能幹，宗慶後已成為中國企業界響噹噹的名字。從無到有，從小到大，他一手打造出中國最大的飲料王國，産品涵蓋含乳飲料、瓶裝水、八寶粥罐頭等10大類160多個品種。

　　對於當今年輕的創業者，宗慶後認為，當前市場競爭激烈，與短缺經濟時代相比創業難度加大，但年輕人的視野也更開闊。他最想分享的創業心得，只有6個字：看準、勤奮、堅持。在最近出版的個人傳記中，宗慶後將其總結為萬有引力原理——“當你所有的思想聚集于一點，強大的力量由此而生。它匯聚人脈、金錢，匯聚一切。”

　　宗慶後説，做企業首先要看準市場，産品才有發展前途。而且，要足夠勤奮和堅忍不拔，想盡辦法克服困難。“不能一碰到困難就退步。”

　　記得當供銷員時，有一次因為廠裏提供的錯誤資訊，宗慶後在廣州推銷電錶不太順利。晚上在大排檔吃飯時，他聽到鄰桌有人提起海南島正在大開發，需要各種資源，第二天便直奔海南而去。“沒辦法，總得想辦法賣掉。因為沒有做成事情，我也就沒有跟家裏聯繫。”一個月後，宗慶後才帶著供銷合同返回杭州。

　　不懼困難，迎頭而上，于無出路中尋出路，宗慶後的做事風格，從這件事中可見一斑。“沒有這種必勝的信心，是做不成事情的。”宗慶後説。

　　大道至簡，説易行難。創業29年來，宗慶後每天工作16個小時，一年有大半時間奔波在市場一線，古稀之年依然如此，被稱作離市場最近的企業家。就連到國外出差，都要購買十幾箱各種品牌的飲料回來研究。宗慶後認為，“不能等著市場給我們反饋資訊，只有經常和社會接觸，才知道人們需要什麼，才能引領市場”。

　　踏踏實實做實業

　　“堅持把實體經濟做下去，心態要好。不要看到人家暴利就跟風。”

　　因為吃過苦，所以更懂珍惜。在採訪中，宗慶後不吝于自稱“保守”——不倒賣地皮，不炒股，也不向銀行貸款。娃哈哈不缺錢，對這些事，他既沒精力，也沒興趣。依託獨創的“聯銷體”的強大優勢，娃哈哈擁有龐大的現金流，銀行存款達到130多億元。因為基礎紮實，即便經濟下行壓力加大，娃哈哈受到的影響也不大，用宗慶後的話説，無非是多掙一點少掙一點。

　　堅持發展實體經濟，把主業做強做大，宗慶後的選擇堅定而清醒。他認為，國家實力的強大、社會財富的增加，最終的來源只能是實體經濟，虛擬經濟是為實體經濟服務的。雖然實體經濟賺錢來之不易，但比較穩定，不像虛擬經濟來得快，可能去得也快。“堅持把實體經濟做下去，心態要好。不要看到人家暴利就跟風，這個錢不是你能掙的。很多企業搞房地産、股票，沒有這個經驗和本事，反而把實體經濟搞垮了。”宗慶後説，把實體經濟做強做大，形成規模經濟之後，同樣可以獲取可觀的利潤，並且具有較強的抗風險能力，能保持企業的持續健康發展。娃哈哈的發展，就是明證。

　　“我的賣價不比別人高，但是成本低，利潤高。”宗慶後説，“娃哈哈信譽好，賣出去的産品先收錢，沒有壞賬；買進來的東西按月結賬，不欠人家錢”。而且娃哈哈的産業鏈很完整，從原材料到成品都是自動化，設備模具也是自己做。因為佈局早，娃哈哈平均每500公里就有一個廠，物流成本只有4%左右。2015年,娃哈哈實現利稅114.64億元，上繳稅金56億元，各項經濟指標繼續領跑中國飲料行業。

　　20多年來，宗慶後一直堅持謹慎的滾動發展，這被稱之為“小步快跑”的策略。近年來，娃哈哈開展了多元化的探索，從童裝到商場都有所嘗試，社會對其多有猜想，也有一些不太積極的評價。

　　對此，宗慶後的回答很坦然。“我認為，搞多元化的關鍵，一是看企業有沒有這個需求，二是看有沒有這個機會，三是看有沒有這個能力。”他告訴記者，“娃哈哈這兩年也嘗試搞了一些産業，如果説作為小企業的話，應該説是成功的。比如説童裝，一年賺個2000萬元。但是對我們大企業來説，這個小錢掙起來太麻煩。後來我們就轉型了，但是這些也不會給我們造成太大的風險。不能一條路走到黑，看到問題要及時調整”。

　　宗慶後希望，除了為這個國家提供了一個娃哈哈、提供了那麼多稅收之外，能為這個時代提供的最大價值是更新觀念。“有一個宗慶後在這兒，大家就會覺得在中國踏踏實實地做商業、做實業，一點一點地積累，還是有希望、有前途的。”

　　創新發展謀未來

　　“飲料行業要恢復良性發展，根本出路在於創新發展，生産出健康安全的産品滿足消費者需要。”

　　受多種因素影響，近年來我國飲料行業遭遇發展瓶頸，增長乏力成為行業性問題。

　　“有人説飲料行業碰到了‘天花板’，我認為不是。”宗慶後分析説，2015年，我國飲料的總産量預計在1.7億噸，相當於每人平均消費100多公斤，而發達國家是二百四五十公斤，我國還有一半的增長潛能。他堅信，食品飲料行業永遠是朝陽企業，因為不論什麼時候人要生存就要吃、喝。

　　宗慶後認為，飲料行業要走出低谷，恢復良性發展，根本出路在於創新發展，生産出健康安全的産品滿足消費者需要。他説，娃哈哈發展到今天，很重要的一個原因就是不斷創新——創業初期實力弱，就跟在別人後面跟進創新；有一點實力了就搞引進創新；成為龍頭企業以後就必須自主創新，要成為引領行業、引領消費的標桿。而且，中國企業在與國際巨頭的競爭中已經取得了優勢，這些年來也引導了消費潮流，將原來世界上僅有可樂、柑橘、檸檬3種口味的汽水發展成了各種各樣的飲料。

　　“以前生活水準低，消費者對飲料的健康訴求不太高，只要能解渴、口感好，飲料就不愁賣。”宗慶後説，現在飲料的消費群體主要是“90後”的年輕人，他們的消費心理是喜歡就好，而且選擇也更多。此外，越來越多的人患上了高血壓、高血脂、高血糖，人們越來越重視飲食的安全和健康。

　　宗慶後告訴記者，事實上，國內外還有大量具有健康功效的新資源食品可供研究開發。近年來，娃哈哈投入了大量精力走創新發展道路，成立了生物工程研究所，組建專業團隊研究和開發益生菌菌種，並組織科研人員對中醫食療進行研究，準備開發保健食品。

　　網路謠言的侵害，也是造成飲料行業不振的原因之一。宗慶後認為，輿論過度渲染食品不安全，造成消費者認為飲料都是不健康的。“名氣越大越容易成為網路謠言攻擊的對象，我們都是夾著尾巴做人。”宗慶後自嘲。他認為，事實上越是大企業，往往越是小心翼翼。“現在中國飲料行業的大企業都是世界一流水準，設備都是自動化的，車間像賓館一樣。”

　　2015年11月，宗慶後帶著娃哈哈研發的智慧機器人亮相第17屆中國國際工業博覽會,正式宣告娃哈哈進軍高端裝備製造業。“娃哈哈很早就實現了自動化，也一直在向智慧化發展。”宗慶後介紹説，2013年，娃哈哈成為工信部與浙江省政府兩化融合試點單位，完成了資訊化系統的建設。現在，娃哈哈從生産計劃、物資供應、銷售發貨，包括對經銷商、批發商的管理、設備遠端監控、財務結算、車間管理、科研開發等，全部通過資訊化系統來進行運營，大大提高了工作效率，降低了成本，全員勞動生産率達到每人平均250萬元。

　　宗慶後告訴記者，娃哈哈自有的兩個機械廠過去是為自己生産配件、模具，為公司節省了很多成本，設備也是世界一流的，但細節和精度方面與國外相比還有差距。今年3月，他將飛往以色列，去收購一家相關的企業，引進先進技術。

　　苦行僧般修身心

　　“我們艱苦生活慣了，沒有什麼奢侈生活的需求。”

　　鮮衣怒馬，一擲千金，是許多人心目中對富豪生活的想像。然而，雖然身家豐厚，宗慶後的個人消費卻不高，也沒有什麼“貴族愛好”。記者向他求證：“據説您的個人消費一年不超過5萬元？”宗慶後笑道：“現在可能更少了，最近我把煙給戒了。”

　　宗慶後給出的理由平實而有説服力—“我們艱苦生活慣了，沒有什麼奢侈生活的需求。暴發戶才會奢侈浪費，因為錢來得太容易了。我們都是一分一厘辛苦積累起來的。”

　　這位苦行僧般的企業家，對待員工卻很慷慨。娃哈哈的企業文化是“家文化”，凝聚小家、發展大家、報效國家，宗慶後就是大家長。

　　他認為，只有把職工的後顧之憂解決好，他們才能一心一意去發展企業，報效國家。創業之初，為了留住借調來的一位技術專家，宗慶後把自己剛剛分到的一套房子，轉手就送給專家。如今，娃哈哈每年都給員工漲工資，其中80%漲一檔工資，20%漲兩檔工資，表現好的員工還可以提出資質認證，跨級晉陞。娃哈哈很早就實行全員持股，每一元錢大概可以分紅八角錢。正因為如此，娃哈哈集團沒有上市的計劃。

　　宗慶後已經連續三屆當選為全國人大代表。他説，“我們這代企業家，已經過了為自己生存而拼命的階段，而到了必須履行社會責任的階段”。宗慶後認為，企業最大的慈善是在欠發達地區和少數民族地區投資建廠，培養造血功能，這樣才能真正實現精準扶貧。

　　29歲的娃哈哈不算年輕，但離百年企業還有很長一段路要走。“我們目前是沒有什麼風險的，但我對現在的狀態也不是太滿意。”宗慶後清醒地認識到，時間長了，企業規模大了，一些大企業的毛病也出來了，需要不斷修正。而且現在年輕人多了，艱苦奮鬥的精神沒有老一代強，很多不願意在基層工作，都想坐辦公室幹管理甚至一夜暴富。“我們也在企業內部討論改革和創新驅動。打造百年老店，實現基業長青，關鍵是管理要形成制度化，一代代傳承下去。”

　　宗慶後閒暇時喜歡看書，而且各種各樣的書都看。“所以我跟人家談天有很多話可以談，書看得多，知道的事情多。”2015年底，宗慶後的個人傳記上市熱銷，這也是首本由娃哈哈集團授權的個人傳記。

　　對此，宗慶後很淡然：“我是一直不願意的，拖了4年才同意。我想還不到做自傳的時候，還沒有蓋棺定論。等到不幹了，退出江湖了，再寫還差不多。”

　　71歲的宗慶後，創新創業的故事還在繼續。（經濟日報記者 熊 麗）