我們常聽到這麼一句話：“會花錢的人才會賺錢！”那麼，對於創業這樣的話合適嗎？據媒體爆料，半年時間，神奇百貨公司融得的2千萬風投資金已花掉一大半。其創始人95後女孩王凱歆不得已裁員將近七十多人，只留下十來名員工，並宣佈階段性暫停售貨，重新學習如何合理管控公司現金流。

　　曾有人對141家創業失敗的公司進行了調查研究，總結出佔比最多的25%失敗的原因都是資金問題。什麼才是創業公司花錢的正確姿勢？在創業初期，控製成本，減少不必要的開銷。

　　一、辦公場地花錢問題

　　創業初期由於資金、人力、物力等方面都基本為“0”所以在花錢方面，租用辦公場所以省錢為主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房裏創立了大疆創新；谷歌最初成立的時候，辦公室設在一個租來的車庫裏。阿里巴巴馬雲也是在自己家的房屋裏完成了18羅漢的召集，很多成功的企業是從一個不起眼的辦公室成長起來的。

　　如果辦公場所對生意沒有真正的幫助，先把精力放到做成業務、産品上，等到公司進入正常的發展軌道，再慢慢擴張。這也是現在很多創業公司的做法，一方面幫助自己省下了一筆開銷，另外，也可以考驗一個團隊的初心，能跟著自己吃苦耐勞的員工，相信明眼的老闆都不會虧待他的！

　　總結經驗：在創業早期，盡最大可能降低固定成本支出。可以考慮把家或公寓當辦公室；如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的營業收入在逐步增長，可以預支一些費用，也要盡力確保不會被大額的租金等開支給壓垮。

　　二、員工數量花錢問題

　　創業公司初期應當控制員工數量，合理設置員工薪酬福利。員工的數量並不是越多越好。至於，創業公司初期招多少員工合適，在這裡也不能為大家一一解答，因為，各公司的情況不一樣，産品業務需求也不一樣，所以很難綜合，舉例：2011年的時候，凡客誠品公司有一萬三千多名員工，然而也就是在這一年，凡客虧損6億。

　　創始人陳年説：“公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。”通過精簡組織架構，凡客誠品只剩下不到300人，業務也運轉得很順暢，“現在凡客資金很充足，夠活十年的”。行銷上也有辦法，實在賣不動了，被人遺忘的時候，跳出來罵周傑倫是“傻X”結果年過半百的阿年被傑倫的粉絲罵的體無完膚。

　　總結：把公司的人數控制在一定的範圍，提高員工的工作效率，初創公司成功的可能性將會大大增加。

　　三、員工薪酬福利問題

　　員工的薪酬福利是初創公司的一項大支出。神奇百貨採用獵頭招聘，開出平均高於市場水準20%以上的薪酬，短短兩個月時間，把團隊從30人擴張到80人，薪酬福利支出大大增加。

　　有書本説，創業是一項艱巨的工作，不能花太多錢在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發福利，那麼確保這些福利待遇和工作任務、目標掛鉤。這樣做的好處是，不僅節約了資金，也將由此建立起一個節儉的企業文化。

　　四、BOSS個人財務管理問題

　　作為公司的創始人，這意味著你擁有公司，但如果你認為公司的錢就是自己的錢，問題就來了，你很可能會因為個人原因挪用公司的資金。小編建議，堅持將個人財務和公司財務分開來管理，像其他員工一樣，給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢，另外這也會阻止你動用公司的資金。

　　有大部分財務培訓公司認為，創始人不給自己發工資，對公司和自己都不利。因為從投資者的角度來看，把錢投給那些“需要錢”的人風險更大，而且那些獨立於公司財務系統之外的人也被認為是不靠譜的。為了避免這樣的風險，一定要給自己發工資。

　　五、融資後錢如何花的問題

　　關於這個問題，我覺得才是今天所講的重點，因為很多創業者拿到融資後，首先做的事就是和創業合作夥伴找一地，大肆吃喝慶祝一番，然後，洶湧澎湃的進入創業“燒錢”衝刺階段，完全忘記了當初那句俗話，錢要省著點花...

　　以 A、B 兩家公司作為案例來講，到目前為止他們都發展的非常不錯。

　　這兩家公司在過往都融了 1 億美金，也各有競爭對手—— A 公司的競爭對手大概融了 2 億美金，是 A 的兩倍;B公司的競爭對手則是融了 2000 萬美金，是B公司的 1/5 。

　　A 和 B 都面臨著擴大市場的需求，並做出了不同的選擇——A 公司選擇了穩健路線，在過去一年裏開拓了 5 個城市;B公司則比較激進，在完成融資之後的一年裏，擴張到 30 個城市。

　　今天來看，A 公司手上還有 70% 的錢，B 公司手上還剩 30% 的錢——即便 B公司已經全面領先對手，但在尚未盈利的今天，面對趨於謹慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場，B 公司後續經營和融資的壓力顯然是更大的。

　　結合以上這個“網紅”案例，我們通常遇到的情況是什麼呢?創始人在完成融資後，直接撒手花錢，剎不住車、敲不響心中關於資金規劃的警鐘。這時候我會建議他們坐下來，首先問自己三個問題：

　　融到錢後該怎麼花?

　　花錢的節奏是什麼?

　　花錢的效果怎麼檢驗?

　　具體問題具體分析

　　1、融到錢後該怎麼花?

　　調整心態，做好花銷的規劃。許多人融完錢都認為投資人説“要保守花銷”的話是放屁，因為你們覺得拿了錢就是用來花的，為什麼拿了錢之後還想那麼多？

　　可是許多人萬萬沒想到市場是隨時變化的，你在做這一輪融資承諾的運營效果是有可能不如預期的……你在給投資人看的數據也許會成為一堆廢紙也説不定！就像股市吧，每天都在漲與跌，你不可能説找一精確數據預測好了從那個點進然後那個點賣，我不信什麼專家，我只相信止損數值才是真理！

　　建議：拿到錢後，首先我們建議你想一下錢怎麼能花到 18 個月，這非常重要。而且你要知道，計劃用的 18 個月，你可能 12個月就會花光;如果你只按照12個月規劃這筆錢，有可能9個月就沒有了。（鈦媒體查詢得知：從做産品設計、投向市場、得到用戶反饋，最短需要6個月，如果在18個月內不去融資，有可能在做産品的時候已經剩下1年的錢。）

　　2、如何把握花錢的節奏？

　　關於這個問題，很多人都覺得，要是能一分錢不花該多好，就像貔貅一樣只進不出，也不知道到最後會不會撐死？還是自我消化還原了，因為這個不是不可能啊，就像我們手機自帶的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多餘照片、內容容量等，可是，你是否了解過他是怎麼“消化”的？他們到了那裏去了？其實，最終的答案歸結于“數據，資訊處理”完事了！

　　（1）補貼型花錢

　　好了扯遠了，如何把握花錢的節奏，其實舉個例子就明白了，“美團外賣跟餓了麼燒錢大戰就是很好的例子，作為平等的競爭對手為了搶佔市場份額，不斷的用發紅包券、給商家大額補貼等補貼形式來吸引用戶到其平臺合作和下單。”綜合總結，競爭對手不花錢補貼客戶，你為什麼要按照慣性花錢補貼來拓展客戶。比如，美團只有你 1/5 的錢，餓了麼首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。這就是所謂的“KPI”吧。

　　（2）佔市場份額型花錢

　　另外，管理半徑非常重要，大多數公司最容易出現的問題是花錢太快。B 公司一年拓展了 30個城市，管理半徑問題會非常嚴重——最初的試點，你是 CEO肯定全部盯著;但一旦全面往外擴，地方負責人至少要有你的一半能力吧?怎麼短期內找到 30 個能人，不好找。即便你無比幸運找到了這 30個人，他們能不能適應你企業的發展節奏，能不能抗住壓力，能不能跟你保持良好的溝通?你會遇到一系列類似的問題，並且需要解決的人的數量要乘以30。

　　（3）升級核心團隊型花錢

　　因為不是貔貅只進不出，所以再檢驗花錢的效果上，拿到錢第一個應該升級的就是;就是核心團隊，有可能是技術核心、産品核心、業務核心等，總之，有錢了總得找一個大牛“鎮場子”吧，在關鍵的地方有大牛“鎮場”公司整體綜合能力都會有提升。

　　3、花錢的效果怎麼檢驗?

　　（1）商業模型是否升級

　　最容易被大家忽略的一個點——你要重新思考業務模型是否應該優化和升級。你只要花錢就要想清楚，比如補貼，你要想你貼給誰，考慮補貼的效率和能達到的效果是什麼？長期的ROI 是什麼樣子？這個行業未來三年給我們貢獻多少價值？

　　（2）財務模型建立情況

　　財務模型建立不起來，永遠不要補貼，沒有任何意義；低頻的客戶消費永遠不要補貼，補貼沒有任何意義。這個算不清楚，無論是促銷還是補貼等等之類都是事倍功半，虛假繁榮。

　　（3）財務報表的“顏值”是否漂亮？

　　這個就不用過多的説了吧，一個公司老總不關心自己公司的財務報表這個應該説不過去吧，但是，也見過一些老闆就是不看公司報表，直到公司拿不出錢發工資了，才知道“出事了”

　　於是，經過各種企業培訓 、各種企業管理商學院的培養，終於知道原來錯在缺少了一個把“門”的財務總監，每個業務部門都會以各種理由向 CEO 要錢，CEO 自己很容易開這個口子，但有一個好的財務，就會説 NO——他會告訴你什麼時候該説 NO，為什麼要説NO，這樣才能幫你守住最後一道防線。但是，這樣的財務總監少之又少！沒有發展為合夥的財務總監估計就是履行“職業經理人”該幹的份內事罷了！

　　現金流是企業的生命線，所以即便財務知識看起來很瑣碎、很難，但作為一家公司的創始人，一定要學會去把握好這件極其重要的事情，看住公司的生命線。比如：要給公司員工發工資吧，5萬塊現金流至少要留吧（看公司規模，即使是初創公司）

　　收筆，今天就寫到這裡，回顧總結一下就是：“提醒初創公司和拿到融資的公司，該怎麼去花錢，如何花？花到那些刀刃上，這也是現在很多初創公司共同的”痛點“，只有到最後散夥的時候，在知乎各種論壇寫創業總結的時候，才幡然醒悟！寧願讓員工誤認你是一個”小氣“的老闆，也不能拿明天的希望來賭一個“闊綽” ！創業跟居家過日子也是一樣一樣的，學會開源節流非常有必要！