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　　本文是 30 位創業者分享的 30 條創業心得和經驗，內容涵蓋管理、研發、産品、銷售、招聘、融資等各個方面。看了這篇文章，相信你對創業會有全新的認識。

　　1. 嘗試徹底坦率

　　Kim Scott 的整個職業生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛、團隊協作良好的工作環境和氛圍。後來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那麼濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風，但是初衷一樣：營造一個人們能發揮自己所有潛能並享受工作的環境。現在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底的坦率。所有公司創始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作併發揮出自己最大的潛能將工作做好。

　　上面的橫軸就代表 “直接挑戰”，用 Scott 的話説，就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰他人對很多人來説都是很難做到的，因為説不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老闆，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源於 “個人關心” 和 “直接挑戰” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

　　"在我看來，當員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務。"

　　2. 像 Slack 那樣善用用戶反饋

　　Slack 具有最厲害的産品行銷經驗，只要使用過 Slack 的用戶幾乎都會成為它的忠實粉絲。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的團隊是怎麼做到這一點的呢？産品正式推出前，他們會進行一段時間的測試，在測試期間充分了解用戶需求，蒐集資訊數據，為研發提供必要的用戶數據支援。“我們會非常謹慎地利用從各個渠道獲得的用戶反饋資訊，我們會認真整理校對、輸入和蒐集用戶發給我們的所有資訊數據。通過這種方法，我們可以真正做到以用戶為核心，開發和優化他們真正需要和在乎的功能。此外，我們還會進行定量的統計分析，舉個例子，我們經過統計發現，一旦一個團隊使用 Slack 發送的資訊超過 2000 條，他們就會成為 Slack 的忠實用戶。了解了這個之後，我們引入了新的用戶體驗機制，讓用戶使用 Slack 發送的資訊儘快達到 2000 條的這個臨界值。事實證明，這個方法確實非常奏效。

　　3. 學會授權

　　學會授權是 Quip COO Molly Grahan 的經驗。創業公司在發展早期，每個員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。但隨著公司的發展和員工規模的慢慢擴大，就會發生一件非常有意思的事情：大家會變得越來越緊張兮兮的。一個新員工加入之後，你心裏難免會嘀咕：這個新人會不會搶了我的工作？如果他們工作做不好怎麼辦？我又該怎麼辦？ 新員工加入公司後，難免會接手之前你做的部分工作，這時你的內心感受就像是一個小孩必須要將自己的樂高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。隨著公司規模的日益擴大，一定要學會授權和放權，這是成就一家偉大公司的必經之路。

　　4. 讓速度成為一種習慣

　　“在其他條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。速度是一家公司的創始人所應具備的關鍵特質，在任何行業都是這樣。我也相信，和鍛鍊與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習慣。” 這是 Upstart 的 CEO David Girouard 堅信的一個道理。建議：何時做的決定比做的決定是什麼要重要得多。在開始每項決策流程之前，都要考慮這個決策值得花多少時間和精力去做。在我看來，有些決策值得花很多天去進行辯論和分析，但大部分決策最多只需要花 10 分鐘就應該可以確定。不管你做什麼事情，都要問自己這樣一個問題：“這項工作為何不能更快地完成？” 如果你能經常問自己這樣的問題，並讓它慢慢發展成為一種習慣的話，這對於整個公司的執行速度和效率都將産非常深刻的影響。

　　“如果一個計劃可以立即強力執行，就算這個計劃不完美，這也要好過一個下星期才能出爐的完美計劃。”

　　5. 警惕天使易、A 輪難的問題

　　First Round 的管理合夥人 Josh Kopelman 發現在 A 輪融資中有這麼一個現象：2015年 獲得種子輪融資的創業公司翻了兩番，這讓他們習慣性認為 A 輪融資也不會很難，於是為 A 輪融資金額設定了更好的期望值。然而他們不知道的是，正是天使輪的充裕資金使得未來 A 輪融資更艱難。為什麼這麼説呢？因為 A 輪融資總數沒變化，所以如果種子輪融資成功的公司數增加到四倍，這也意味和你在 A 輪融資種搶錢的競爭對手的數量也同樣會增加四倍，融資難度可想而知。如果問我怎麼看，我認為應對這一趨勢的關鍵是：創業者在獲得最原始那筆資金後，要保持絕對地精簡和考慮週到。我最近和一個不費吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創始團隊共事。六個月後，他們開始融 A 輪，終於對融資這件事的恐怖有所覺醒。他們融到了錢，但沒拿到預期金額，難度比原來想的要大得多，而且用了好幾個月才結束交易，用這個 CEO 話説：“種子融資超級快，然後進入 A 輪，我們的業績數據開始被審問，這種感覺，就像小學畢業後直升大學，難度可想而知。”

　　6. 你的團隊的能力=你的執行能力

　　在聯合創立兩家創業公司並將他們分別出售給甲骨文和 Dropbox 後，Jessica McKellar 儼然已經成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。在她為外界稱道的諸多事跡中，人們對她高效的技術管理最為欽佩，作為一個多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點其實並不容易。她在技術管理的過程中懂得了這樣一個道理：

　　“你需要時時刻刻去幫助提升團隊中每一個人的能力，這樣才能打造強悍的執行力。”

　　如果你已經由自己寫代碼轉做技術經理，那麼你就不要在想著自己去寫代碼了，雖然這會讓你覺得自己沒做什麼實事。務必牢記這一點：如果你能幫助團隊中的每個人去快速提升自己併發揮各自最大的價值，你通過這種方式完成的工作量將會呈指數級增加。你需要為團隊成員制定具有高影響力和衝擊力的項目去做，同時要確保符合他們各自的興趣、期望創造的價值和希望的成長路線。如果能做到這樣，團隊中的每個人在工作中都會充滿動力和激情。此外，還要讓經驗豐富的員工與經驗比較欠缺的員工在工作中進行合理搭配，以老帶新，定時請經驗豐富的員工做經驗分享，幫助年輕同志成長。

　　7. 忘了 GPA，這些才是科技創業公司應聘者應該具備的素質

　　在現有招聘規則的影響下，創業公司特別是科技創業公司想要招到合適優秀的人才其實是非常困難。有些應聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他並不適合待在創業公司。Koru的創始人兼 CEO Kristen Hamilton 認為，想應聘科技創業公司的人應該具備這 7 項素質：韌性、個人影響力、團隊合作精神、主人翁意識、好奇心、追求精準、行為舉止優雅。Hamilton 還總結了一套如果通過在面試中巧妙提問來辨別面試者是否具備這些素質的方法。這七項素質適用於所有的招聘，但是每個公司都是獨一無二的，每個工作崗位需要的人才也不相同。每個創業公司需要依據自己公司的類型和實際情況，結合這七種素質創造出最適合自己的招聘系統和策略。

　　8. 要想實現可持續增長，可參照這個 “增長四部曲”

　　增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現可持續增長的第一步。Facebook 的增長駭客 Meenal Balar 將增長概括為下面這四個關鍵步驟：

　　用戶獲取：如何讓用戶進來？

　　激活：用戶進來後，如何讓他們開始使用你的産品？

　　留存：如何讓他們一直使用你的産品，並讓他們願意主動回來？

　　病毒傳播：你如何讓那些黏性用戶願意主動幫你邀請其他人一起使用你的産品？

　　上面的每一步都是多維的。以用戶獲取為例，産品曝光度、app 佔用容量和價格因素都會影響用戶獲取。用戶獲取很大程度上與理解目標人群發現和向別人分享某款産品的行為習慣有關，你需要將産品用戶獲取策略與人們的習慣相符。同樣的道理，“激活” 意味著要快速對産品的用戶體驗中的不合理之處作出反應，將用戶的不適感降到最低。對於開發者來説，弄明白了用戶與産品互動的方式以及他們為何喜歡它，激活用戶就順理成章了。她建議産品團隊可以在交互設計中提升最受歡迎的功能的優先級。

　　9. 為研發人員轉做技術經理制定 90 天的學習過度計劃

　　研發人員如何順利轉做技術經理？David Lofteness 對此有豐富的經驗。他帶領過很多研發人員成功轉型做技術經理，他在工作實踐中總結出一套系統的理論：為新上任的技術經理準備的為期 90 天的過度計劃。90 天計劃分為三個階段：

　　第一階段：自行學習相關知識（第 1-30 天）；

　　第二階段：找到自己的工作節奏（第 31-60 天）；

　　第三階段：對自己進行評估（第 61-90 天）。

　　Lofteness 的 90 天計劃不僅適用於研發部門，公司其他部門員工都可以按照這樣的方法找到自己最為理想的職業發展道路，最後所獲得的成果將會遠超大部分人的預期。Loftenes 表示，技術經理是一個全新的工作，別認為自己懂一點管理知識、做一點管理工作就能稱自己為一位經理了。當你成為經理之後，每一個人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取決於你。你對工作結果負有直接的領導責任，不過你不能直接做那些工作。

　　10. 現在就讓績效評估成為一個重點，不要拖到以後再做

　　自從 2013年 開始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力於重新定義教育。為了實現這一目標，他吸取了自己在 Google 多年工作的經驗，並學習和借鑒了 Google 在行業內備受推崇的績效評估系統。他在 Google 的工作經歷讓他堅信：所有公司，不管在哪個發展階段，都可以從正規的績效評估中收穫良多。於是 Ventilla 對 Google 的績效評估系統進行了一定程度的調整，讓它更適合創業公司。他認為，每年評估一次並不適合創業公司的實際，因為創業公司一切變化都太快，因此做年度評估基本沒用。創業公司為了更好地進行産品迭代，需要及時獲取各方反饋，所以他將一年一度的評估改為每個季度一次評估。這麼做也許在別人看來太過複雜，萬事開頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長遠目標。他親自驗證，在每一季度的評估中對績效評估系統進行迭代更新，目前已經主導了 10 多次的績效評估，通過從評估中收集大量數據，不斷縮短每一次評估所需時間，確保績效評估能跟上公司的發展。

　　11. 用 “原則” 代替 “政策”

　　“創業公司要想將官僚主義作風扼殺在萌芽狀態，最好的方法之一就是讓大家依據 ‘原則’ 辦事，而不是依據 ‘政策’。這是 Airbnb 的工程副總 Mike Curtis 的經驗。隨著創業公司規模的不斷擴大，日益滋生的官僚主義作風會嚴重阻礙公司的發展，因此 Curtis 的這條建議對創業公司很有借鑒意義。下面舉一個 Airbnb 的例子：

　　過去的政策：所有開銷都需要經過提前審批。

　　如今的原則：假如這筆開銷是從你自己的賬戶支出的，而你為這筆開支是否有意義猶豫再三，這時你就需要提前向經理審批確認。

　　我曾飽受開銷審批流程繁瑣的困擾。Airbnb 過去的開支政策也非常的僵化、不靈活：不論金額多少，所有開支都必須要得到提前審批。所以他對原來呆板的開支審批政策進行了調整，定了這樣一個原則：以 500 美元為界限，低於 500 美元的開支無需提前審批，超過的需要提前審批。調整後的結果？開支金額並沒有隨之增加，不過卻節省了很多時間和精力。原則確定後，大家都遵循原則辦事，做那些對公司是有利的事情。為了營造人人為公司考慮的文化，既需要正向的強化引導，也需要公司內群體的壓力。

　　12. 打造一個能對市場快速響應的公司

　　Adam Pisoni 曾是 Yammer 的聯合創始人兼 CTO（現在是 Always Be Learning 的 CEO），他深知打造一個能夠快速響應的公司的重要性。如何拋棄呆板的計劃，去及時響應客戶提出的真實需求？這就需要一個看似違反直覺的信念：“未來一旦變得不可預測，效率就會變成你的敵人。為了更好地理解這句話，可以參照下圖：

　　為了打造一個能快速響應的公司，你需要將上圖中帶顏色的三個釘向右移動，不過要記住，它們是相互影響的。在圖的左邊，這是一個保密性極嚴和確保嚴格計劃和絕對控制的公司，想像一下你在這種情況下是如何處理應對一個問題的。再看圖的右邊，這是一家公司透明度很高、授權程度很大、實驗空間很足的公司，想像一下在這樣的公司應對同一個問題會有怎樣的不同。相信你已經看出快速響應能力的重要性了。

　　13. 每天 15 分鐘訓練，避開領導力陷阱

　　Chris Holmberg 是一位擁有 20年 指教經驗的高管培訓師，他培訓過的學員既有創業公司的創始人，也有跨國公司的高管。用他的話來説，他是在構建一種能夠解決任何問題的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分鐘進行反思訓練，在一個絕對安靜的地方進行真正的反思。如何反思？他建議以 “它”、“我們” 和 “我” 這三個視角來審視這個世界，然而問自己這些問題：

　　“它” 視角：每天開始後，你是否一個一個完成工作清單上的所有工作？你是否做了重要但不緊急的工作？

　　“我們” 視角：你是否為那些你每天與之打交道的人們增加了新的價值？和你交流後，他們是否得到了所需的幫助、是否更有動力、更富智慧和感恩之心？你是否確保每次都能清晰溝通，為他人帶來了價值，同時也實現了自己的目標？

　　“我” 視角：你是如何管理自己的精力和心情的？自我保護方法包括健身、健康飲食、充足的睡眠，這些和工作一樣重要。如果不照顧好自己，談何幫助他人。

　　每週快結束時，Hoalberg 都會讓自己的學員花一個小時時間重復上面的訓練。不過這是對過去的一週的總結，以及對未來一週能出現的挑戰和機會的展望。

　　14. 打造品牌需要持續測試新資訊，不要停止

　　Gibson Biddle 是一位産品管理專家，他親手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造這家公司的品牌不僅是要找辦法推銷 Netflix 的 “品牌承諾”，更要找到能夠將全新的商業模式錶述清楚的語言，並將這種表述語言據為己有。讓人一聽到這樣的語言表述就能聯想到 Netflix 這個品牌。

　　例如，流媒體（Streaming）這個詞是人們之前從來沒聽説過的，Biddle 通過不斷的測試調整，讓用戶一聽到流媒體就聯想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我們不斷測試非會員註冊頁面，讓品牌深入人心，提高了付費用戶轉化率。測試中需要調整的東西非常多，包括了你用的語言、你的幻燈片以及一系列的 A/B 測試，直到讓用戶熟悉我們的品牌。

　　15. 公司價值觀需要操作性比較強的語言來表現

　　Jeff Lawson 是 Twillo 的聯合創始人兼 CEO，他在構建公司文化和價值觀方面有著豐富的經驗。為了改變以往公司價值觀模糊不清的現象，他總結出重新構建公司價值觀所要經歷的三個階段：陳述、實踐和改變。Twilio 有 9 條價值觀，每一條的表達都非常精確。這 9 條價值觀中的每一條都以動詞開頭，每一條都在 5 個字以內，它們中的每一條都是戒律。Lawson 發現，這種精簡、可執行的語言描述的效果非常好，操作性也更強。舉個例子，“正直” 這個品質是比較模糊的，為此，他將 “正直” 換成了 “禁止耍小聰明”，這樣一來，所有人的內心都有了警戒，效果也會更好。

　　16. 打造品牌，需要首先確定公司的 “目標”、“定位” 和 “個性”

　　Arielle Jackson 是一位業界知名行銷專家。近 10年 來，他分別為 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做過品牌定位。根據自己多年的市場品牌工作經驗，他總結出了一套簡單但強大的品牌行銷框架，她已經利用這個框架幫助超過 30 家創業公司確定公司的目標（purpose）、定位（position）和個性（personality），簡稱 3P，而確定這三大內容是打造一個知名品牌的關鍵一步。

　　確定品牌目標（purpose），只需做好這個填空題就行：“對於你的公司而言，如果________，這個世界將會變得更好。”

　　品牌定位（position）則是那個讓你獨一無二的特質，且是能讓你的目標用戶聯想到他們已經知道的東西。

　　品牌個性（personality）則是你給別人的印象，它和你向用戶傳達的內容關係其實並不大，它和你的表達方式關係更大，它體現在你的聲音中，也體現在你的字裏行間裏。

　　公司的品牌是你對公司目標、定位和個性深思熟慮過後産生的結果。不妨按照上述方面儘快確定公司的目標、定位和個性，從而更好地打造公司的品牌。

　　17. 確定公司最重要的那個指標

　　Kamo Asatryan 是創業圈的名人，他是為數不多的研究過上百個移動應用並對它們的工作機制進行過深入科學地思考的人。通過研究，他還對這些産品如何通過改變來實現更快的增長有自己獨到的見解。經過總結，他發現要想實現快速增長，他們需要做的就是確定那個最重要的關鍵指標。為了確定這個關鍵指標，他建議開發者在下面的兩個填空題裏填空，兩個空格要填同樣的詞：

　　如果我們的_____ 實現了增長，在其他指標都沒有變的情況下，我們的公司依然能夠運作地非常好。

　　每一個用戶只要採取了 _____ 行為，他們基本上就會成為我們的忠實用戶。

　　如果用戶剛開始使用你的應用，這種行為就發生的話，想不成功都難。其他指標都應該成為這個最重要的指標的字指標或者一部分。將公司的發展戰略圍繞這個最重要的關鍵指標展開。

　　18. 為獲取有價值的用戶反饋，一定要和用戶面對面溝通

　　在産品管理方面，Michael Sippey 絕對算是這個領域的專家，在 2012 至 2014年 期間，他在 Twitter 擔任産品副總裁。對於如何獲取有價值的用戶反饋這個問題，他根據自己多年的經驗將其總結為 “最重要的一條原則 + 三個步驟”。他的這些經驗對大部分公司的創始人和産品負責人都非常具有借鑒意義。

　　其中最重要的一條原則是：你必須每天都要和用戶親自溝通。

　　三個步驟分別是：

　　（1）至少安排 30 場拜訪用戶的交流會，否則你很難做出出色的産品。這條準則 Sippey 已經堅持了 20 多年了。通過與用戶交流，了解用戶遇到的問題，同時向他們描述你可能會開發的用來解決他們的問題的産品。這項工作沒有做完之前，不要著手急著開發産品。

　　（2）儘量動員各個部門的負責人都參與用戶拜訪；你不可能憑空獨自就能想出一個創新性的産品解決方案，你必須讓你的研發負責人、品質負責人、客服負責人和銷售負責人和你一塊參加用戶拜訪。

　　（3）要專注于用戶遇到的問題，而不是只顧著向他們兜售解決方案。你應該將用戶真正關心的問題作為産品需求文檔的指導內容。畢竟，産品成功與否取決於是否能解決用戶的問題，而不是僅憑藉好看的産品界面和時髦的概念。

　　19. 了解工程師團隊中每個人具有的 “超級英雄特質”

　　Lloyd Tabb 是數據可視化分析公司 Looker 的創始人。他在組建工程師團隊時，會將根據各個工程師身上所能體現的 “超級英雄特質” 來對他們進行分類和管理。他認為這樣做有利於他將各個明星工程師的獨特能力和團隊的能力區分開來。“對於我而言，相比他們之前完成的工作，我更關心的是他們內心的驅動力是什麼，這是每一個員工特質的一部分，也是他們之所以喜歡這份工作的原因。這也就是我所説的能讓每個人強大的 ‘超級英雄特質’。”

　　具有不同 “超級英雄特質” 的工程師所擅長的東西是不一樣的，例如，具有 “水行俠” 特質的工程師擅長潛入深層 API 裏去修復 bug，具有 “閃電俠” 特質的工程師的開發速度特別快，具有 “斯皮爾伯格” 特質的工程師無需語言就能讓軟體進行交互。根據 Tabb 的 “超級英雄” 分類體系，努力讓你的工程師在各自領域發揮最大價值，為他們提供可以發揮自己超能力的環境。

　　20. 解決基本的增長公式問題

　　Andy Jones 是線上理財管理平臺 Wealthfront 的副總裁，主要負責産品的用戶增長。在此之前，他曾先後在 Facebook、Twitter 和 Quora 擔任産品經理和用戶增長負責人，主要負責提升産品的活躍用戶數。他曾負責投放過超過 1000 萬美元的線上廣告，開發過每個月能發送 5000 萬封行銷郵件的郵件投遞工具，共做過超過 400 次用於用戶獲取和留存的産品 A/B 測試。簡而言之，他就是傳説中的 “增長駭客”。不管你是如 Johns 這樣的資深人士，還是增長新手，都要牢記下面這個用戶增長公式：

　　漏斗頂端（流量、轉化率）神奇瞬間（引起情感共鳴）産品核心價值（解決實際的問題）=可持續用戶增長。

　　漏斗頂端：談及産品的用戶增長，一個必須要問到的問題便是：這個産品是否能夠獲取流量並將其高效地轉化為有價值的用途上？根據 Johns 的看法，這個變數其實更多是一種戰術上的變數，在整個方程式中的重要性並不是那麼明顯。

　　神奇瞬間：這是用戶在使用産品過程中産生的情感共鳴。在理想的情況下，這種神奇瞬間通常是剛開始接觸産品和正在使用産品的過程中産生的。“我在 Wealthfront 就體驗過這種神奇的瞬間。有一天，我一覺醒來，發現自己在 Wealthfront 上的理財投資一夜間幫我獲得 3000 美元收益，這是在我沒有做任何事情的情況下獲得的收益。那時我突然意識到兩件事情：一是，如果我有更多的錢放在 Wealthfront 上就好了，二是我應該全心投入到這個項目上 。”

　　産品的核心價值：這個因素直接影響到你的産品的市場規模、産品所要解決問題的合理性，以及你所做的産品 / 市場的假設的正確性。對於那些能夠為用戶帶來 “神奇瞬間” 和産品核心價值確實存在的産品，這個漏斗的頂端會被自然而迅速地填滿。

　　Johns 是從他的前任老闆（Facebook 的用戶增長負責人 Chamath Palihapitiya）那裏學到的這個基本的增長方程式的。“Chamath 能夠熟練地運用這個方程式來判斷一個産品是否有能力實現用戶的可持續快速地有機增長。回想由我自己主導的每個産品的用戶增長時，我發現我也在堅定不移地遵循這個用戶增長方程式。

　　21. 在進行産品規模擴張的同時，保持精簡的團隊規模

　　Nate Weiner 是異常火爆的稍後閱讀應用 Pocket 的創始人兼 CEO。如果用一種動物來形容這家公司的話，螞蟻再合適不過了，因為他們有一個共同的特點：他們身上承載的東西的重量是其自身的許多倍。螞蟻可以背負起遠重於自身重量的東西，而 Pocket 也是一樣，它僅憑藉 20 個人就支撐起 2000 萬用戶，這些用戶累計保存的文章和視頻量超過 20 億份。

　　Nate Weiner 建議，在産品規模化增長的同時，還需要保持較小的團隊規模。因為小規模團隊在專注、公司文化以及團隊信任方面比大團隊更有優勢。在不擴張團隊規模的情況下，要想實現産品的規模化增長，就需要讓平臺和用戶成為發展的關鍵。首先，利用各種工具來提升用戶活躍度，比如用戶調研和版本測試；然後是創建一些簡單的合作方式，讓合作夥伴可以借助你的平臺獲得成長。“小規模團隊的優勢在於，它會促使你想辦法讓公司以外的人為你所用。

　　22. 輕便廉價的技術最終會取代複雜昂貴的解決方案

　　Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈發現，以小吃大的案例屢屢上演。他總結出這樣一個規律：輕便廉價的技術最終會取代龐大複雜和昂貴的解決方案。這在行業內屢次被驗證。那麼這對於創業公司意味著什麼呢？作為創業公司，你會忍不住為你的産品開發盡可能多的功能，因為你手裏有足夠的資金，伺服器成本也更低，你也有足夠多的研發人員來做這項工作。而如果你能夠克制得住這個衝動，這將成為你真正的競爭優勢。你的目標應該是為這個市場上的低端用戶人群開發真正好用的産品，用一個簡單、易用的産品解決他們的真實需求，而這正在傳統大公司所忽視的一個市場。一旦有了很好的用戶增長，一定要一鼓作氣，直到可以和傳統大公司正面對抗。不過要留意身後是否有新入局者，它們可能在你不經意間侵蝕你的市場份額，就像之前你做過的那樣。

　　23. 招聘時，先搞定關鍵人物

　　兩年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 決定重新組建一個團隊。但是他必須首先招到最初的關鍵資深員工，這些關鍵員工可以幫助公司吸引其他合適的人才加入。不過這對 Nerdwallet 並不容易，因為公司的資金不太充裕，公司也沒有被主流媒體報道過，也沒有著名的天使投資人做背書。於是他開始分析自己所有可以利用的人脈資源，後來他將目光鎖在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 兩個人身上（他們兩個後來分別成為公司的人力資源副總和運營副總，當然這是後話了）。

　　他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個人，但有沒有什麼特別好的方法。為了約到他們，Time Chen 分別用電話約了二位，並分別説另外一位想加入公司，看你是否也願意一塊吃飯聊聊。雙方都很好奇為什麼另外一位會想加入這家小公司，於是二人都同意赴約。後來三個人見面談得很投機，他們兩個人雖然後來都知道 Time Chen 耍了小聰明，但還是答應加入 Nerdwallet。更重要的是，這兩個人憑藉自己在人脈資源吸引了更多優秀員工加入。

　　24. 要想展現自己的影響力，無需靠大嗓門

　　很早的時候，Hackbright Academy 的副總裁 Angie Chang 就發現，問問題其實是影響他人最好的方式。舉個例子，Angie Chang 問了一個會議組織者為何臺上沒有女性嘉賓，後來他們聯合創辦了 Women 2.0，這是全球最大的女性科技圈社群。為了塑造強大的個人品牌，Chang 選擇一對一的私下溝通，而不是靠大嗓門。

　　“影響” 就是能讓他人聽從自己的建議並做出改變。她建議，在各種社交場合，一定要經常性説 yes，這些小的決定和在習慣上做出的很小的改變都會幫助你慢慢建立起自己的個人品牌。如果想利用你的影響力來推動一項工作或是影響公司進程，這就需要你在平日裏持續努力增強個人影響力。選定合適的目標後，你需要用最平實的語言表述自己的期望和觀點。每個人影響力的體現方式不同，也不需要相同。與眾不同的影響力才能讓影響力的效果最大化。此外，要想積累個人影響力，不僅需要面對面的溝通技巧，也需要一定的寫作技巧，這樣可以更好地借此擴散你的影響力。

　　25. 用數據驅動招聘

　　Jeremy Stanley 是 Instacart 的副總裁，他利用數據分析徹底顛覆了傳統的招聘流程，重新開發了一套招聘系統。新的招聘系統可以大大提升招聘的品質。這套招聘系統明確了可以量化的目標：

　　準確性：要讓新員工未來成長為公司卓越員工的概率最大化。

　　流失：招聘時，要讓潛力股流失的概率最小化。

　　成功：要將 Offer 被接受的可能性最大化。

　　努力：努力降低招聘團隊在招聘上花的時間。

　　接下來要設置期望達成的數字指標。下面是 Saithru 這家公司設置的目標：

　　準確性：新招員工中， 90% 都應該成為卓越員工。

　　流失：應聘的潛力股中， 80% 都會入職並一直幹下去。

　　成功：發出的 offer 裏，65% 的人都會接受聘用。

　　努力：招聘應該只花團隊不到 10%的時間。

　　通過制定一個更好的招聘流程，不僅有助於識別優秀的候選人，還會降低人才流失率，同時還能減少在招聘上花的時間和精力。

　　26. 面對失敗，不要掩蓋

　　Don Otvos 在去年加入 Datahug 後，他開始著手變革銷售和考核方式。他將重點從銷售任務量轉到交易完成率上。這樣一來，考核重點不再純粹以結果為導向，現在關注到了那些工作過程很努力但結果卻並不樂觀的銷售人員。這對於整個銷售團隊都意義重大。有些人銷售很努力，但交易完成率很低。對於這部分員工，Datahug 的 CEO Ray Smith 堅信：你的失敗案例其實是完全可以拿出來説的，不用遮遮掩掩。大家都會看見我們面對失敗的態度：我們不會選擇開除掉銷售員，而是盡可能多地給為他們提供幫助，讓他們能獲得最快的成長。 這樣一來，銷售團隊中每一個人遇到問題都不會再遮遮掩掩，而會敢於提問，面對失敗也會勇於承認。這樣整個銷售團隊也會慢慢變得更好。

　　27. 提前準備一套銷售用語

　　在三年時間裏，Talenbin 成功搞定微軟、Facebook 和 UPS 等一大批重量級的大客戶，公司最後被 Monster 成功收購。作為 TalentBin 的聯合創始人，Peter Kazajy 總結了一套有效的銷售策略。其中第一步就是準備一套在銷售過程中會用到的具有説服力的銷售説辭，確保能迅速引起人們的注意力，並且能讓他們對目前市面上的解決方案産生質疑，最終讓他們相信如果不使用你們的産品對他們將是很大的損失。於是 Kazenjy 總結出了下面這個框架：

　　確認要解決的問題：你想要解決的問題究竟是什麼？哪些人會遇到這個？這些問題目前的解決方案是什麼，效果如何？

　　解決方案：你提供的全新的解決方案的優勢和與眾不同之處在哪？你提供的解決方案是如何解決這個問題的？

　　證據：為了證明你上述的説法，你有什麼定性和定量的證據？

　　上面這三個步驟將是你的銷售用語的框架。不過很多公司並沒有意識到這個銷售框架的厲害之處。 一旦你掌握了一套自己滿意的銷售用語，它將在銷售、招聘、培訓、案例分析和推介項目等工作上都將發揮重要作用。

　　28. 給用戶一種擁有感

　　Grace Garey 現在負責運營一家非營利性健康慈善組織 Watsi。Garey 做的最成功的就是讓用戶通過這個組織獲得一種獨特的擁有感，並願意主動幫組織宣傳，通過這種方式留住和吸引高價值用戶。而要讓用戶有擁有感，有時最簡單的方法往往是最有效的。舉個例子，在 Universal Fund 這個慈善項目上，Garey 給捐款者發放不同的號碼，越早捐款的人發放的號碼越好。用戶非常喜歡這個新鮮的捐款方式，於是便爭先恐後的捐款，此外，他們還將自己的號碼紛紛曬在 Hacker News 和其他論壇上。人們總是希望擁有一些特別的東西，這些東西可能是虛擬化的財産，但對用戶來説卻很有意義。公司如果能做到讓用戶具有特別的擁有感，不僅能留住這些用戶，他們還會主動幫你宣傳。

　　29. 要儘快推出産品，再迭代完善

　　Ruslan Belkin 公司首席數據分析師 DJ Patil 和 MetaMind 的技術副總裁 Ruslan Belkin 都認為：産品的完善並非一蹴而就的，它需要在一段時間裏頻繁地迭代更新。最關鍵的是你要盡把最初産品開發完成並推出市場，也許它非常簡陋，但是在這個版本的基礎上，你的産品迭代更新有了基礎，也有了所需要的關鍵數據來源。我們沒法一次性就將産品做得完美，但我們有時間對産品進行迭代完善。你手裏面掌握的資訊越多，産品的迭代更新速度就會不斷提升。LinkedIn 的 “你可能認識的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是這個道理。這兩個功能都是花了好幾年的迭代才發展到今天這樣。有時候，測試實驗得出的結論不僅針對産品本身，它甚至會改變産品開發的方式。

　　30. 要想顛覆巨頭公司，你需要知道這些

　　Bret Taylor：斯坦福大學電腦科學專業碩士畢業，2003年 加入 Google，帶領團隊負責早期 Google Maps 産品的研發工作，他後來加入Facebook擔任CTO 一職直至 2012年，他現在是 Quip 的的創始人兼 CEO。在開發 Google Maps 的過程中，他深刻體會到了創業公司要想顛覆傳統巨頭公司的艱難，當時 Google Maps 面臨的競爭對手是在市場上佔絕對主導地位的雅虎黃頁。Taylor 認為創業公司要想顛覆傳統巨頭公司之所以如此之艱難主要有以下幾個方面的原因：

　　龐大競爭對手已經搭建完成的根深蒂固的産品分銷渠道；

　　習慣的力量遠超乎你的想像。你要面臨的第二個問題是，和你想像中的不一樣，很多人其實並不是很在乎你的産品是否比別的産品要好。你最隱秘、最堅定的競爭對手就是用戶的漠不關心；

　　僅僅做到産品的與眾不同是不夠的，你還要確保你的用戶會為此買單。

　　那麼，如何才能在競爭中取勝呢？對於這個問題，Taylor 根據自己從 Google Maps 的最終成功和在開發 Facebook 和 Quip 的過程中明白了兩個非常重要的道理：

　　試圖開發一款用戶熟悉的産品是一個致命的錯誤；

　　你的産品必須能讓用戶用起來有一點不適應，這樣才能讓你的這款更好的産品為用戶發現和使用。