從2015年9月到12月，斯坦福創業課程CS183C－“技術驅動的閃電式擴張”開課。由Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue主講。現在結課了，這裡總結下從教授和嘉賓身上學到的。所謂千人千面，成功的創業者都有擴張的秘訣，下面就總結了16個重點供大家復習。

　　1. 閃電式擴張是什麼？

　　Reid Hoffman, Greylock合夥人,LinkedIn創始人

　　Reid Hoffman:閃電擴張來自BLITZKRIEG，二戰中的德軍發起閃電戰，這裡就引申了一下。在此之前，所有戰爭都依賴供給後方，只有當供給跟上才能去擴張你的前線－那麼這就會有個最大速度限制。閃電戰的創新在於摧毀了供應鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進攻，放棄後面的落後供給。戰鬥要麼贏得轟轟烈烈，要麼輸得精光。如果你輸了，你會沒有後方而犧牲。所以就像一場賭博。

　　創業公司也是，當你決定去擴張－你是鉚足力量和財力去消耗－招了大量人去壓上。如果你做錯了，這就很痛苦，因為公司很可能因此死掉。

　　2. 創業的建議不會適用所有階段

　　Reid Hoffman:取決於你是在什麼階段。

　　在3-4人的創業公司，15人的團隊，往往不同於100個人的組織。這一階段行得通的到下一階段就不行了。

　　Marissa Mayer, CEOYahoo, formerly of Google

　　Marissa Mayer:Eric説過，在規模化的不同階段1，10，100，1000人，每個流程都會被打破。你需要每次去改變流程去適應規模化。比如招聘，代碼部署等方面都在變。只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

　　3. 規模化最重要的是考慮什麼時候進行

　　Reid Hoffman:從有個主意到直接進行規模化是沒有意義的。如果你沒有準備好就去大張旗鼓，那麼你公司就死定了。對於公司而言進行規模化的主要原因是競爭。

　　John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla

　　John Lilly:在 OS1 和 OS 階段，競爭沒那麼重要，因為市場機會還不明顯。當你進入到 OS3-其他公司也看到你能看到的機會，這樣就是競爭大戰的時候。

　　Brian Chesky, founder and CEO of Airbnb

　　Brian Chesky:前面兩個階段比較容易。第三個階段是當別人能看到你做的也像去複製你並摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。Samwer Brothers（早期主要競爭者）的禮物是讓 Airbnb 去快速擴張。我們從一個美國公司到一個國際化組織只用了 1年。

　　4. 在找到産品市場合適點前要慢速

　　Sam Altman, President at YCombinator

　　Sam Altman:我們看到最好的創業公司都是初期招人少並且慢的。而最糟糕的創業公司往往會説，“我有十個員工，我是不是很厲害！” 如果你有員工，就會有 burn rate 資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。這些事情很重要，但唯一必要的是當你準備好規模化－你沒準備好也不需要它們。

　　比如：Aribnb 用了九個月才招到第一個人，Dropbox 花了足夠長時間去招人，Stripe 花了 6 個月才招第一個。

　　Eric Schmidt, former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet

　　Eric Schmidt:保持小巧，當你到達某一點開始工作，就去快速增長。

　　Patrick Collison, founder and CEO at Stripe

　　Patrick Collison:我們在招人時候就是花了很長時間。在開始 6 個月我們才招了 2 個人。下面的 6 個月我們招了 3-4 人。我們有一些長達幾週的交流，很多人就不想來了。

　　5. 很少的事情關鍵的

　　Reid Hoffman:創業階段總是在救火。這時關鍵是知道哪些火重要必須去澆滅二有一些繼續燒也沒事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析報表，數據管理，在沒人關心你産品的情況下是不重要的。在第一階段，讓人去關心你的産品比其他指標更重要。

　　6. 為了擴大規模，往往要做非規模化的事情

　　Brian Chesky：PG 給我們路線很多指導。最重要建議就是有 100 人愛我們 >100w 人喜歡我們。

　　矽谷有個風氣，當你做 app 你總是期望病毒增長去達到百萬級用戶。這是最不切實際的想法，而相對來説， 讓 100 個人真心喜歡你的産品才是真實可靠的評判標準。我們沒有辦法讓 100 萬人在 airbnb 上，但我們可以做到 100 人熱愛我們。這就是保羅 格萊厄姆曾經説過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。讓 100 人愛上你也很難的－讓人去喜歡你很容易。在 YC，我們從山景城到紐約，我們去見每一個房主。我們住在每一個房主家並寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因為那時候 iphone 沒出來，很難將照片傳到電腦中。

　　如果你能讓 1 一個人愛你，那麼你可以一個個來做－挑戰是如何規模化。

　　Nirav Tolia, Nextdoor CEO 和創始人

　　你是如何找到這些如此融入到他們的社區的人的？

　　Nirav Tolia:我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規模化的事。我們問是否可以發送你的駕照給我。或者，我們是否可以獲得業主協會的花名冊，逐一檢查。所有這些東西都是我們完全手動做的，我們捲起袖子幹，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴展的，我們知道。我們只是在噪音中尋找信號，然後系統地用技術來讓事情自動化。

　　早期的時候，我的聯合創始人 Sarah 會打電話給已經開始的這些社區，這些社區只有 5 個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。

　　我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的産品團隊裏面。我們有設計師，産品經理，5/6 個工程師，1 個分析師，讓他們嘗試模擬 Nextdoor 在早期的樣子，做一些不會規模化的東西。舉個例子，最近我們在 Nextdoor 啟動一個功能，就是按需尋找保姆。當我們試用這個時，這個我們已經在帕洛阿爾托和幾個其他社區中試用，我們讓團隊成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來註冊該服務。很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和供應相比配。

　　我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用 Nextdoor 3 次以上。直到用戶真的被吸引到我們的産品之前，我們都沒有考慮規模化我們的服務。這就是谷歌所謂的牙刷測試 (Toothbrush test) - 你能不能生産出一種産品讓消費者每天都需要使用？

　　7. 為何擴張是在第一位的

　　Allen Blue, LinkedIn 聯合創始人和産品戰略 VP

　　Allen Blue:

　　150 人是可保持穩定的社會關係的數量。

　　一旦你的公司超越 150 人，你不可能認識公司所有人，協調變得有挑戰性。

　　OS3 公司需要牽引力，要麼有收入或能看到收入流的來源。

　　在協調方面的挑戰使得公司需要擴展，並支援更大的組織。

　　8. 擴張的第一步是把團隊由一變二（産品團隊和支援團隊）

　　John Lilly:OS1 與 OS2 最大的不同是搭建團隊。團隊可以拆解成兩個領域：

　　1. 團隊一－集中在工程，産品，設計，增長

　　2. 團隊二－集中在防禦和支援－辦公室, 法務, PR, 顧客服務, 銷售, 運營, HR, 招聘,

　　團隊二建立就是為了去支援産品和用戶的增長。

　　9. 招聘是規模化擴張的第一優先級

　　Eric Schmidt:我寫了書《 Google 是如何工作的》，1/3 的內容是關於招聘

　　有個比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘－學到的是你不要一般的人－你需要找有一些成績，適應壓力的。Google Larry 和 Sergey，Airbnb 的 Brian 評估每個候選人直到 100 人左右。

　　Diane Greene, founder and former CEO ofVMware

　　Diane Greene:在開始招聘很難。一開始 VMware 的 idea 沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。當 VMware 擴張時候，一個月招了 100 人，其實當你規模變大就容易招聘，但你不要降低標準。

　　Jeff Weiner, CEO of LinkedIn

　　Jeff Weiner:在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。

　　當你有 15 人，你團隊一個人就可以負責做招聘。

　　當你試圖招 150 人，則需要專門的招聘人員。

　　當你試圖招 1500 的人，你需要來源方，招聘，調度，管理和人員支援這一整個群體。

　　招聘背後機制在每個級別上變的更複雜。

　　不應該改變的是你的文化和價值觀。高增長的公司出軌是當他們需要 150 至 300 人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設置很高的招聘標準，他們就開始妥協。

　　10. 判定人才的框架

　　Shishir Mehrotra, former VP at YouTube

　　Shishir Mehrotra:需要對人才有個判斷的框架去決定個人的級別。（高級 vs 初級－級別 3 的産品經理和級別 6 的産品經理）

　　X 軸是這個人能力能做的，功能，産品方面，全産品，多條産品線

　　Y 軸是一個員工能夠應付的自我管理程度

　　PSHE（初級）－經理需要指出問題，給一個初級方案，再建議指導，你的工作就是基於指導完成。

　　PSH－給你一個産品和初級方案－你去解決

　　PS － 給你問題你去想怎麼解決

　　P －給你一個指標，你自己去發現問題

　　有人稱之為領導能力，而 Shishir 則喜歡稱之為 “培訓之輪”(training wheels)。對於員工來説，問題是：在沒有任何 “培訓之輪” 的情況下，能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作指責是多少？

　　還有就是學習不是線性的。典型的是慢慢增加半徑範圍，其實不是範圍而是你如何做工作的。有些人可以在最後成長很快。

　　在 YouTube 的夢之隊。你問員工，當你從頭開始搭建團隊，你想先招誰？將所有團隊蒐集到的資訊綜合，將每個員工分成三組：

　　第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團隊的人，也是你要投入時間的人 (讓他們覺得有價值，將他們在不同團隊中輪換，給予激勵)。

　　第二組，“打工組”(hire bar)。

　　第三組，“別幹了組”(don't hire bar)，這些人可能你不會再請了。

　　在面試時候，他們採用 4－5 人作為招聘標準參考。招聘員工來幹活容易，但保持在一個高的招聘標準才是非常困難的。

　　11. 記住即使在規模化下，偉大産品往往誕生於小團隊

　　Eric Schmidt:我看到很多相同的模式－偉大的産品通過小團隊來做到：有卓越領袖，去掉一些非核心需求，在高強度高壓下工作，做出一些産品。正確的答案就是小團隊真的可以行動並改變世界。在 google 的 10年 我工作過的成功項目都是從 1－2 個人的 idea 開始。比如 Windows 從一個人開始，UNIX 從 2 個人，Java 一開始一個人，Gmail 2 個人，Android 是小團隊，Linux 是 1 個人。

　　12. 從外部招人 vs。內部提拔

　　Reid Hoffman:應該是內部和外部相結合。

　　如果都是內部的人，除非你有很多的規模化體驗。很少人有這種後期經驗。

　　如果都是外部的人，你會失去那些關心問題的忠誠的人，他們一週工作 100 小時。

　　兩者之間的平衡。創始人承認他們的強項和弱點。外部人（投資 / 董事會）可以幫助和批判他們。

　　Mariam Naficy, founder and CEO of Minted

　　Mariam Naficy:如果我長遠看，人們總是從內部成長，但需要幾年。這是為什麼你需要建立最強的唯一的領導。我們帶來外部的高層在一些沒有獨特經驗的地方－比如財務和 HR。

　　而在經驗的地方，我們眾包領域就是從內部提升。我們不能從外部找人去培訓因為他們不能理解所有學的。我們的藝術總監和文具總監都是從內部成長的。我們財務副總，人力副總都是外部請來的。

　　我們現在有很強的資本讓大家去成長。我們招聘外部顧問幫助提建議和提升管理層。對於藝術總監和文具總監，我們找到零售業的資深人士去指導他們。這樣也給我們帶來更多的建議而不是僅僅自己的。

　　Elizabeth Holmes, founder and CEO of Theranos

　　Elizabeth Holmes:當你快速擴張時候公司大多數人都是新人〔你有 100 人需要在 12月 內增長到 200 人，50%的人是完全新的〕，通過內部提拔，你會讓文化繼續保持。

　　Marissa Mayer:可以分成 3 組：人才收購，功能收購，戰略收購。

　　人才收購－帶來非常棒人才。這些人可以團隊合作並且跑的很快。Yahoo 主要放在移動端，之前只有一個 30 人的移動團隊，而 Yahoo 總共 14000 人，應該是 500，就收購很多團隊去幫助 Yahoo 重新設計 APP 和實施移動戰略。

　　13. 強大文化

　　Marissa Mayer:從 Brett（之前最早 APM 後來是 FacebookCTO）了解到在 Google 和 Facebook 區別。他説兩個公司都有很強的文化。當你在 Google，即使你不穿任何標誌衣服，你還是知道你來自 Google。同樣是 Facebook。這就是 DNA，基因決定你的行為也很難注射新基因。文化就是公司的 DNA。

　　Brian Chesky:〔在 Airbnb 的各個家裏住了一年〕這給團隊傳達資訊是在 Airbnb 工作並不是項單純意義的差事，它更是一種使命，一種召喚，你能帶來共用文化，讓人們相信你正在開創的事業。這不僅僅是一個網站，一款 App，一個系統，一個螢幕，而是一份使命，打造一個全新的世界。而這只有你和你的産品朝夕相處才能夠實現。

　　沒有好的或者壞的文化，但有弱和強文化之分。我希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。

　　Reid Hoffman:當你到一定規模，仍然去堅持文化的？

　　Brian: 我跟以前一樣做很多文化相關活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現在我去選面試官，建立內部迴圈去培養面試官。我以前跟每個新員工 one－on－one，現在是周會，也為國際招募錄製視頻。我也在每晚給整個公司寫信。不是什麼戰術 email 而是有一些想法驅動。在規模化時候你需要持續去做重復事情。規模化的文化就是不斷重復－重復那些重要相關的東西。

　　Jeff Weiner:我相信最重要的是對文化有一個共同的理解。文化是企業的集體人格 - 包含公司裏面的人。文化不只是你是誰，而且是你想成為誰的抱負。它為公司提供一個要達到比今天更好的理由。

　　文化的一個問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練 - 人們會認為這一切都是紙上談兵。

　　很容易在你的公司墻上畫出文化和價值觀。如果公司的領導不遵循價值觀，沒有遵循價值觀來招聘，沒有通過這些價值觀來來評估業績 - 那它也不值得印在紙上。為了確保人們相信你的價值觀和文化 - 你必須讓組織中的所有人去強化它，招聘和獎勵。

　　Reed Hastings, CEO ofNetflix

　　Reed Hastings:8年 前，我對新員工加入流程很煩，就準備了 100 頁 PPT，引起業界譁然。他本來是想讓面試人讀一下，又想既然面試的可以看，索性公開了。往往寫下來的東西總是被爭論。其實在 5年前，公司每個人都參與了貢獻，這是理想生活的方式。從 1997年 成立到 2002年 上市，Netflix 目標就是希望不破産。在 2000年，融資易如反掌，到 2001年，Netflix 裁員 1/3（從 120 到 80 人），只有盈利部門才能生存。Netflix 看的比成功更重的是價值，跟聰明人用一種高效方式工作。裁員之後，生産力更高，我決定要不每年裁人 1/3。通過這種來強調人才的密度。經理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補償金。當 Netflix 上市有 150 人，人們擔心 Netflix 上市了，事情會一團糟，沒人願意承擔風險。Netflix 哲學是給員工自由。如果你想最少的規矩去實施，用情景管理而不是流程式控制制。

　　這裡的上下文描述相關問題，也定義了行為規範，這些都構成了文化。

　　14. 與 100 人以上溝通很困難

　　Patrick Collison:150 人是一個坎。我們不得不採用正式而直截了當的溝通方式，儘管這種方式非常的不自然-比如我們開始説 “這是我們第四季度的三個重點”。不過你換一個角度想，創業公司的環境本身就不自然-每過一年你的社交圈就要增加 50%到 100%，當我們坐在一起討論的時候，一半的人去年都還沒有加入 Stripe。這樣的好處是，新加入的人會帶來新的想法，引發之前已經結束的討論，壞處是，我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。

　　John Lilly:我意識到 CEO 需要很快學習，但公司各個層次不能吸收這些變化－所以我需要不斷的交流讓大家都能保持一致。

　　CEO 説這些話（保持一致和交流）是他們想去讓組織去做同樣的決定，不管他們是不是在一個屋子裏。這很難，特別是公司快速成長，每個新員工都沒有足夠時間和你一起工作。當組織帶來越來越多人，CEO 説的話在有些人聽起來很棒，但有些人認為完全是説外語。CEO 每天都要學新東西會稍微改變老的。當組織變的越來越大，你沒有足夠時間來通知每個人。

　　我給 Mozilla 的規矩是：

　　只有簡單的一些語句

　　重復這些語句

　　如果我需要改變它－確認這是大的改變－讓大家知道這個改變

　　不斷重復

　　Diane Greene:當我們變大後就給大家發 Email。我們週一高管會議－把組裏面事情寫下來，特別是其他組應該知道的。我讓每一個高管在週日9 點前寫好，我把這些放一起，寫上我的批註，強調重點，然後再把它給其他組發。這個報告可以給其他人分享，最後每個組都有類似的週報。這讓大家知道其他組的情況。

　　Marissa Mayer:喜歡 Eric 在 google 的操作方式：

　　週一是高層會議－上周工作，這周要做什麼，跨部門團隊如何工作

　　週二週三－深入具體産品發佈和運營

　　週四 One-on-ones

　　週五全體大會－讓公司每個人可以發問，理解我們思考過程。

　　Jeff Weiner:當你公司只有 15 人，如果你想開全體會議，就直接説 “讓我們在這談吧。” 當你的公司有 150 人，你得叫大家到食堂留點時間去開。如果是 1500 人，分佈在多個地點，你就不能去食堂了。

　　溝通是必不可少的。我們的一個工具，是每隔一週的召開全體員工大會。

　　我開始的時候就擠在食堂。現在，我們在世界各地的 30 個城市在不同的時區廣播我們全體大會（部分用錄製觀看）。

　　在全體大會中，我們通過在公司發生什麼 - 包括好的和壞的東西。這些會議是無價的，因為我們可以：

　　每隔一個星期都是重復我們首要任務。

　　我們做的閃光點，突出我們要加強的工作和行為。

　　我們發現哪些環節是不行的 - 對這些領域誠實的討論。

　　15. 從解決問題到教練

　　Jeff Weiner: 問題解決<=>教練

　　戰術執行<=>前瞻性的戰略思考

　　教練 - 創始人往往是善於做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導人們解決這些問題。但問題是當你組織裏新人，而創始人替他們解決了，他們會繼續回來找創始人來解決問題。這不會規模化，你需要教他們去解決他們自己問題，接著你去教更多教練去解決問題，這是真正的規模化。

　　16. CEO 在閃電式擴張的角色

　　Eric Schmidt:我的職責是在混亂中管理。有很多種不同的 CEO。在任何成功公司，你可以讓人跑的很快，有很好産品感覺，有魅力和領導力。這像老師一樣－讓核心工程師放下管理。我的任務就是把環境圍繞著他們組織好。

　　Patrick Collison:CEO 的工作有三塊

　　戰略

　　文化（除了 CEO／創始人沒有誰能影響到這種高度）

　　選擇高級管理角色－這些人是領域裏面比你更好的專家

　　産品是可以選的－CEO 可以成為産品的頭，或者領導産品的某個方面。

　　Mariam Naficy:開始的時候事無巨細我都要了解。現在我不需要知道每件事的來龍去脈了，對我一個細節狂來説這樣做很難。

　　説到判定優先級的辦法，就是增值，增值，還是增值，因為沒有現金儲備，所以盈利增值是我們的首要任務，每件事的重要性都以是否可以推動盈利為準繩，我們會挑最有可能盈利的事情來做，當然是在不損傷這個品牌的前提下。

　　剛開始的時候我很注重行銷，兩三年以後就管得少了，現在更是根本不管這一塊，而更多的放在産品跟戰略這些上面。成長型公司總是渴望尋找下一個産值增長點以及下一個新産品。當你找準了産品市場以後，下一個難關就是産值的增長跟尋找新的利益增長點，可能是開發不同的垂直市場或者是不同的地理位置。

　　雖然我不需要事無巨細地了解公司情況，但是擴張企業還是非常消耗我的精力的。對於無須管理的地方我依然要給他們制定目標，同時需要跟蹤他們完成的情況。如果事情進展的順利我就無需擔心了，不過我可以一眼看出哪出問題了。

　　Brian Chesky:在找到産品市場合適點後，我集中在招聘，戰略和文化

　　Marissa Mayer:從 Eric 學到的是高管先要冷靜思考不要盲目去做細節事情而糾纏。CEO 不去編程，不做産品也不設計。CEO 職能不是説去設置方向，而去保障公司團隊運作，為他們掃除障礙。應該聽取大家意見並幫助清掃路徑讓團隊更高效。

　　Reed Hastings:公司不同階段也不同職責，在開始幾年，你要做所有事，客戶，投資人等，你需要用人才和勤奮來彌補。當你有 50-100 人，你可以把管理風格做的戰略化。Netflix 花 10%收入到市場上，做到更大時候放在願景，集中精神，鼓勵和文化。但你不能做太過分，否則你自己累垮還讓大家都很累。

　　第一個公司當時 33 歲，有 50 人，白天做 CEO，晚上做程式員，忙得澡都不洗，最後有人説你還是去洗澡吧，當你代碼有 bug，需要花無窮時間去修。他覺得自己是勞模，不能休假一天。其實應該花更多時間與其他企業家探討和放下。但當時不能理解怎麼把自己做好，甚至離開工作時候還想著公司的事。

　　Jeff Weiner:裏德給我分享矽谷最有價值的公司都是做産品的人當領導。你可以是一個産品經理，工程師，産品設計師，或有一個很好的産品感覺。

　　矽谷公司通過自己的産品創造價值。從 CEO 看産品 - 更多的挑戰也是該公司隨著時間推移創造價值。史蒂夫喬布斯，扎克伯格，傑夫貝索斯，伊隆馬斯克，大家都知道的這些人都是把産品放在第一位的。

　　傑夫貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他説的名言：“亞馬遜不是一家書店 - 這是所有客戶的存儲”。

　　參考資料

　　16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene…