編者注：本文作者Sarah Tavel是視覺社交網站Pinterest的前産品經理，現在是投資公司Greylock Partners的合夥人。

　　過去這幾年，我們聽別人形容自己的創業公司為“某某中的Uber”都已經聽得耳朵都長繭子了。Uber仿佛就像創業圈的北極星一般指引著移動手機逐漸變成我們生活方方面面的“遠端控制端”——比如購買生活用品、點外賣、幹洗——凡此種種只要你想得到都是手機上一鍵操作的事兒。

　　畢竟，Uber可以一鍵打車，我們為什麼不能一鍵叫外賣，一鍵買東西，一鍵XX呢？

　　然而問題出在很多人想學Uber的精髓但搞錯了方向。誠然，便捷是一大成功因素，但這只是Uber精髓中的一小部分。

　　Uber真正體現的精髓在於它用移動設備創造出了比傳統行業（計程車）好10倍甚至更多的産品，並且價格更低。注意了，“價格更低”才是重中之重！

　　Uber用了三年才實現如此目標。最初，正如我們所知，Uber是以按需黑車服務起家的。便捷是一開始的目的，不過那時的服務價格很貴。

　　到了2012年7月，Uber從Lyft的搭車服務獲得靈感發佈了uberX。UberX的服務遠勝計程車10倍多——但是還是貴啊。

　　直到2013年，Uber終於做出了重要的改變：公司在加州重新推出uberX，此時的價格就親民許多。公司打出的旗號是“新uberX：比計程車更好、更快、更便宜”（重點夠明確了吧）。

　　“比計程車更便宜”一直都是Uber的準則。有趣的是，當uberX“比計程車更便宜”的定價在2013年6月面市之後，Uber宣傳uberX的價格比計程車便宜10%。然而實際上，截至2014年當Uber在全國範圍內發佈UberPool時，uberX的價格事實上比計程車便宜40%。

　　Uber的便宜實惠可不止一點點啊。“雖然uberX的價格已便宜了40%，不過想像一下如果再便宜個50%，是不是更激動人心了呢？”

　　計程車行業怒了：這還怎麼玩？！

　　每次Uber都可以充分利用其市場動態優勢，“共用經濟”又帶來了輕資産模型，廉價資本又降低了其服務價格，於是他們的目標市場越來越大。在這樣的情況下，降價就好比助燃劑，原本火熱的市場越發勢不可擋。

　　這讓我又想起了“按需經濟”。據我所見很多此類服務最常見的問題有兩個：

　　1）他們是新的消費市場；

　　2）他們沒有從根本上如Uber那樣重塑消費結構——反而，大多數只是拿有錢人的時間與窮人的體力換取自己的好處。

　　坦白説誰不喜歡方便省時呢？但是你又願意花多少錢來買便捷呢？土豪可能願意為一次快遞支付20美元，但是這樣的人畢竟少啊。再有單位經濟效益又如何填補你需要支付給派送員的足夠具有吸引力的報酬呢？更何況有能力消費如此奢侈服務的人少之又少。

　　隨著這些服務不斷擴大規模，我猜未來唯一齣路可能就是他們利用擴張來獲得成本優勢之後再將消費者成本轉嫁到他們支援的當地企業身上。也只有這樣他們才能坐擁Uber那樣的天下。這不是不可能，只是困難重重而已。

　　換句話説，創造一個持久且價值數十億的企業，光有便捷是遠遠不夠的。“替人們省錢的好産品”才是王道，這也是我的創業信條。