引言

　　我很幸運，作為可口可樂公司的高管順利退休，閒居于巴巴多斯島，在加勒比海岸的明媚陽光下打打高爾夫球。

　　還記得2004年2月的一天，董事會的唐納德基奧，也是公司的前總栽，忽然打來電話。告訴我任職四年之久的公司董事長兼首席執行官道格拉斯達夫特想要退休。唐納德本人已被提名主持遴選委員會的工作，要找人頂替達夫特辭職造成的空缺，他問我是否有興趣競爭一下，雖然他對此事也沒什麼把握，但他樂意放出風去說我是達夫特位置的最合適人選。 

　　那段日子對可口可樂公司來說可謂陰霾密布。達夫特的前任道格拉斯艾維斯特在位子上只坐了兩年就在芝加哥的機場被告知董事會成員不再支持他，那些董事里包括大名鼎鼎的沃倫巴菲特。

　　自從1997年10月可口可樂的董事長兼首席執行官羅伯托戈因朱艾塔病逝之後，公司就開始走下坡路。羅伯托在位十六年，把公司的營業額從四十億美元提高到了近一千五百億美元。但是，到了後戈因朱艾塔時代，可口可樂的市場份額就開始萎縮。盡管公司進行了大規模的裁員和一係列措施，但所有努力似乎都無法把公司重新拉回到健康的發展軌道上來。

　　可口可樂公司的營銷一直是以一種提供愉快服務的形象進行的。公司的名稱出現在眾多的可口可樂廣告上。然而到了2004年，位于亞特蘭大北林蔭道的公司總部卻笑不起來了。

　　美國證券交易委員會正在日本就可口可樂公司的“渠道充塞”指商品的供應商與分銷商達成協議，讓分銷商在年底前超出市場需求大量吃進供銷商的貨物，造成銷售額很高的假象。但下一年分銷商就要花很長時間才能將這些貨物賣掉，所以在很長一段時間內不會再進貨。供應商這樣做的目的是造成這一年銷售效果良好的假象以影響股市。屬不正當的商業行為，已被美國證監會明令禁止——譯者注。問題進行調查，他們說可口可樂人為提高銷售額以抬高股價。公司還受到另一項指控，說他們在哥倫比亞雇傭右翼敢死隊對那里的工會領導人施行恐怖活動。公司的首席法律顧問，後來當了麻省州長的德維爾帕特里克已經向達夫特遞交了辭呈，他說他這樣做的部分原因是哥倫比亞問題的爭議。帕特里克還在其他一些問題上與另一名高管發生了爭執，雙方都堅持讓對方離開公司。可口可樂公司的用人政策也被指責有歧視現象，招惹了一樁訴訟大案，正在接受法庭的調查。在海外，歐盟也在調查可口可樂是否違反了反托拉斯法。總之，有一大堆類似的倒霉事兒。 

　　董事會現在只能物色一位新的董事長兼首席執行官，從公司內部來看只有一個人選，那就是公司的總裁史蒂文海爾。此人似乎很被看好，因為可口可樂很少在公司外面找人來填充這個職務。

　　在這樣的背景下，接到電話的我對唐納德說，這事兒我得先和妻子帕梅拉商量一下，十天之內給他答復。

　　我在可口可樂幹了三十多年，從沒想過要當董事長或首席執行官什麼的。我從來沒有這樣的奢望，因為這是不可能的事，盡管從2003年夏季開始公司里一些退了休的人就開始揣測達夫特有可能很快就會被替換掉，其中有些人還提出要推薦我接替他的職務。我當時斷然回絕了他們。我說的是真心話，帕梅拉也完全支持我的立場。我都是六十的人了，經濟上很寬裕，退休後減了十磅體重，健健康康的多好。我一輩子都在各國之間奔波，熬過了無數個一天要忙活十五個小時的日子，現在該與家人一起共享天倫了。因此，接到唐納德的電話之後，帕梅拉反復對我說她不想讓我接手這個職務，擔心這會嚴重影響我的健康，破壞我安逸的退休生活。“萬一幹不好，你知道會怎麼樣嗎？”她說。

　　自從戈因朱艾塔離世之後就沒有出現過一任成功的董事長。帕梅拉害怕我會成為第三個耗費心血但又因失敗而中途隱退的人。但不管怎樣，她還是一如既往，表示她會尊重我個人的決定。

　　“只要我幹，事兒就砸不了。”我堅定地對帕梅拉說，但同時心里也覺得她的說法有道理，此事非比尋常，意義重大。我的職業生涯已經經歷了無數風風雨雨，退休後的生活也非常愜意，何必去趟這趟渾水呢？可問題是：“如果放棄生活對我的最後一次挑戰，我是否能活得甘心情願？”

　　對我這個當過橄欖球運動員的人來說，答案是明確的：“我絕不甘心。”

　　唐納德打來電話後一周，我把我的決定告訴了帕梅拉，我說我接受這份工作，只幹五年。她驚呆了。就這樣，遊戲又開始了。

　　我這一輩子大部分時間都是在世界各地為可口可樂打拼廝殺，去的往往是公司迷失方向、正在丟掉市場份額的地方。這次機會又來了，我要來個大逆轉，重振整個可口可樂公司。董事會所有的成員一個個地和我又是談話又是見面。媒體都認為海爾是這次競選的領先者，據傳他還雇用了一個公關公司為他做宣傳。我的名字雖然很少被提到，可我心里清楚，領先的是我。

　　這時候，傑克韋爾奇出場了。

　　韋爾奇是商界有名的大亨，他曾導演了通用電氣公司的大翻盤。此人于1981年出任該公司的總裁，到2001年退休的時候已經把公司的市場價值從一百四十億美元提高到了四千一百億美元。1995年的一期《財富》雜志曾把他和可口可樂的羅伯托戈因朱艾塔並稱為“財富創造者”。 

　　2004年4月，韋爾奇娶妻成家。他的婚禮進行之時也正是他離可口可樂公司董事長兼首席執行官這個位置最近的時候。但我總覺得這個位置非我莫屬。

　　韋爾奇表示他會考慮這次機會，之後便在世界上無數個好地方中選中了巴巴多斯度他的蜜月去了。在這個加勒比海的小島上，他住的地方離我只有幾英里遠。董事會的成員們與他頻繁接洽，認為雇用韋爾奇會給公司帶來活力，而且能拉動股票價格的上漲。對這一點我也深信不疑。

　　4月28日，我有事離開巴巴多斯去了蘇格蘭的愛丁堡，其間忽然接到公司董事會的赫伯特艾倫打來的電話。赫伯特問我是否願意在韋爾奇手下做一兩年高管，之後繼任董事長兼首席執行官的職務。

　　我拒絕了。可口可樂公司存在的問題太多，要想扭轉局面，面臨的風險很大。若是由我來指揮，我倒願意碰碰運氣，我不想給別人當替罪羊。韋爾奇在通用電氣大顯神通，但畢竟對軟飲料行業知之甚少。我在可口可樂混了一輩子，最早是在讚比亞的一家裝瓶廠，之後一路奮鬥幾乎爬到了公司的最高層。我當時就認識到，我們的管理人員由于工作風格不同肯定會出現內訌，盡管在董事會的眼里這支團隊很不錯。韋爾奇作為大公司的老板有著輝煌的業績，而我只是在歐洲的裝瓶廠當過總經理兼首席執行官。

　　我一向信任赫伯特艾倫，也很尊重他。和他在電話里談完之後，我放下聽筒，然後告訴帕梅拉事情已經結束了。

　　可沒想到，還在度蜜月的韋爾奇卻打了退堂鼓。

　　我們寫本書時曾就此事採訪過韋爾奇，他回憶說：“我一想到要在全世界跑來跑去，便告誡自己：‘這種事情我可領教過。’我思來想去，考慮了有四十八個小時，或許有七十二個小時，別管多長時間吧，最後我清醒了。”

　　從蘇格蘭回到巴巴多斯後不久，我接到了唐納德打來的電話，要我出任董事長兼首席執行官。就這樣，我成了可口可樂公司歷史上第十二個出任這個職務的人。

　　5月4日，可口可樂公司在下班前，宣布了我的任命，並定于次日讓我與總部的員工們見面。

　　羅伯托戈因朱艾塔昔日的司機喬爾魯修在亞特蘭大機場接上了我、帕梅拉和我們的女兒卡拉。我突然覺得該問問喬爾是否知道羅伯托遺孀奧爾吉塔的電話號碼。他還真記得，于是我立刻和奧爾吉塔通了話，告訴她我已經下飛機到了亞特蘭大。

　　“我要重振可口可樂公司，把它恢復到羅伯托領導時的那種繁榮狀態。”我對她說。

　　到了總部，員工們聚集在院子里向達夫特、海爾和我表示歡迎。院里放了一個講臺，達夫特堅持說他事先已經說過今天不安排講話。我覺得還是即興說上幾句為好，海爾也表示同意，這畢竟是我首次在下屬們面前亮相。我簡單說了幾句，重點強調了我對可口可樂品牌的信任。我最後說：“這個品牌就靠大家了！品牌是要靠人創造的！”

　　這正是員工們期盼的。我的話說到了點子上。 

　　按照時間安排，我應該在6月1日到職就任，但此前必須要到美國駐巴巴多斯使館把工作許可證辦下來才行。我排著隊一點點地挪到了辦證的小房間窗前。使館的官員態度很生硬，他隔著防彈玻璃向我問話。我的身高是6英尺5英寸，話筒的位置只達到我胸部的高度，我只能弓著身子說話。

　　“這活兒美國人就幹不了嗎，為什麼要雇你這個外國人？”那個官員問。

　　這話問得在理，可我難以作答。“這是可口可樂公司董事會的決定，”我說，“他們都是美國人，我確信他們知道他們在做什麼。”

　　等工作許可證批下來大概需要幾周的時間，可口可樂只好先派了一個管理團隊到巴巴多斯向我介紹公司的狀況。我們坐在陽臺上翻閱著資料，下面是加勒比海。我建議大家最好是邊看資料邊喝啤酒。財務主管加里法亞德遙望著湛藍的加勒比海面，對著絢麗的夕陽讚嘆不已，不明白我為什麼要離開這樣美麗寧靜的地方而甘願再次投身到激烈的商戰中去。

　　“你腦子沒問題吧？”他問我。

　　這又是一個很在理的問題。但木已成舟，悔之已晚。

　　工作許可證比預想中下來得早，所以我在規定的上任日期前一周多就到了亞特蘭大。那時候道格拉斯達夫特已經走了，我只好提前辦公。我給沃倫巴菲特打了個電話。

　　“我在免費為可口可樂公司上班。”我說，這話的意思是提醒他我的名字還沒上工資單就開始幹活了。

　　“我覺得這安排不錯，”他打著哈哈，“幹脆就永遠免費幹下去算了。”

　　我之所以撰寫此書，主要是因為許多朋友都督促我把這段經歷寫出來，也因為這段經歷能把可口可樂在經營方面的教訓以及我在重整這一世界上最受歡迎的品牌的經歷告知世人。所以，我認為書的內容不應該空洞無物。要全面地了解我本人以及可口可樂公司，事情就應該從我的早期經歷說起，這一點很重要。從讚比亞到南非，從澳大利亞到菲律賓，再到德國，還有柏林牆拆除之後的那段非常時期，前蘇聯市場的開放，可口可樂重新打入印度和中東，直到我做董事長兼首席執行官的五年風風雨雨等。

　　可口可樂最初的設計是一種治療宿醉和頭痛的藥劑，于1886年由亞特蘭大一名叫約翰彭伯頓的藥劑師首創。現如今，可口可樂銷往全球除三個國家以外的所有國家。沒能進入的三個國家是：朝鮮、古巴和緬甸。可口可樂是一種質高價廉的商品。藝術家安迪沃霍爾說過，無論國王還是街頭的流浪漢，大家都能享受同樣的味道。

　　可口可樂無處不在，其廣告效應甚至塑造了現代版的聖誕老人形象。據統計，“可口可樂”也是世界上第二大被認可的詞匯，使用頻率僅次于“OK”。同時，可口可樂還具有一種神秘的誘惑力，那就是只有少數幾個人知道它的用料成分。就連我本人也不知道它的秘密配方。

　　可口可樂由世界上幾種植物神秘合成，再與其他一些原料混合後制成原漿，然後進一步加工最終制成飲料，發往各地的餐館和裝瓶廠。從歷史角度看，可口可樂的大部分利潤來自向各地獨立的裝瓶廠銷售原漿。但隨著歲月的推移，母公司已經把大批的獨立裝瓶廠買了下來。2010年，可口可樂公司又收購了北美地區最大的可口可樂裝瓶廠家。至今為止，美國和加拿大境內90%的裝瓶企業都歸可樂公司所有。

　　從多個角度看，可口可樂似乎都是一家完美的公司：利潤豐厚，產品隨處可見，消費者以低廉的價格便可以得到美好的享受。

　　然而，就當今世界而言，這種經營方式已經遠遠跟不上形勢了。人們從本書中提到的一些爭議問題便可以了解這一點。可口可樂已不再受到人們的普遍尊重，尤其是在某些精英階層。它被指責使人發胖，導致糖尿病；在印度，人們說它破壞給水資源，還有許多其他劣跡。

　　“我們掙的錢越多，就越不招人喜歡。”可口可樂的董事長保羅奧斯丁在1970年3月寫給羅伯特 W 伍德拉夫的一封信里曾這樣哀嘆。伍德拉夫從1923年到1954年間一直是可口可樂的領軍人物。

　　奧斯丁那時候就看出可口可樂公司只靠軟飲料是不夠的。跨國公司已經成了眾矢之的，世界上的很多問題現在都被歸咎到這些公司的身上。

　　當今，許多文章書籍都在探討企業應該承擔的社會責任，但我要說一句，就跨國公司面臨的挑戰來說，現在人們的界定范圍還是窄了一些。我是在南非上的大學，按所學專業應該做一名社會福利工作者，但最終選擇了經商。我認為在今天的世界里企業應該與政府和非營利性公益和慈善組織共同努力，以一種三車道的方式把社會公益事業和經商兩個領域結合起來，一起營造一個更美好的世界，創造更清潔的環境，消除貧困和疾病。我把這稱之為聯動式資本主義聯動式資本主義（Connected Capitalism）,這是本書的作者內維爾伊斯德爾本人提出的一個概念。主要是倡導工商界不應一味追求利潤，應該把經營的底限與社會道德感或良心結合起來。他的這一提法在西方產生了一定影響。——譯者注。。

　　我出任可口可樂董事長期間極力推動公司朝著這個方向運行。這項工作目前不僅在公司內部，而且在多數跨國公司中都在孕育發展。這是一場重要的改革，我的繼任者穆塔肯特也擁護這場改革。我相信這場改革最終會界定我們社會制度的內涵。

　　本書既不是一本純商業性質的讀物，也不是一本典型的自傳，但它的確是一本自述。請大家和我一起走進可口可樂，一起探討一下我的人生，探討一下令人膽怯的，但同時又是充滿希望的，令人振奮的全球商業的未來。