和為貴 東風英菲尼迪的本土經

　　“14名高管中，有11個中國人，還有包括我在內的3個外國人”，當戴雷用標準的漢語介紹東風英菲尼迪的中外高管構成時，讓人感覺有點兒突兀，因為長期以來戴雷作為德國人的形象已經很模糊了。聽慣了“戴氏”普通話，不少人已將這位娶了一個中國妻子，養了兩個混血兒寶寶的德國人，在潛意識中當成了“中國人”。

　　這也讓戴雷的“主動糾錯”變得很有趣。這位在中國從來不講德語的老外，是一個“中國通”，對儒學等東方文化的了解已經超過了一般的中國人。戴雷，已然成為英菲尼迪本土化的一個符號。

　　在人們以為英菲尼迪國産項目會因為中外雙方意見不合發生“火並”的時候，戴雷沒有讓“奪權”成為新聞焦點。9月22日，東風英菲尼迪汽車有限公司悄然成立，沒有召開發佈會，只是在隨後發佈了一份內容詳盡的新聞稿，解答了人們對英菲尼迪“獨立經營”的疑問，也為人們關心的“話語權爭奪”給出了答案。

　　作為東風汽車有限公司旗下的全資子公司，東風英菲尼迪與東風日産乘用車公司平行，統管國産和進口車型的銷售，既體現了英菲尼迪作為豪華品牌的獨立性，也避免了多重管理或分權管理可能出現的內耗。公司首任總經理由英菲尼迪中國總經理戴雷擔任, 執行副總經理由東風汽車公司戰略規劃部原副部長雷新擔任。公司共有7個部門，除市場和財務外，均設立正副職搭配，僅有的兩位日方總監被戴雷詮釋為“團隊中的兩個日本人”，而非“日方高管”。

　　在一個合資公司裏，中外雙方的人員比例如此懸殊還是頭一次。作為英菲尼迪國産前超過三位數增長的功臣，戴雷將英菲尼迪中國的團隊幾乎全部帶到了東風英菲尼迪，幾位東風體系人員進入高管團隊，則可謂如虎添翼。正副職搭配這種合資公司非常普遍的人事安排，未必是一件壞事，戴雷團隊的市場洞察力和執行力，以及東風高效嚴謹的工作流程，這些優勢融合在一起，可以形成巨大的合力。在這個不存在“中外博弈”可能性的體系內，本土化是所有人的共識。

　　據介紹，東風英菲尼迪設立專門的董事會, 第一屆董事會成員包括東風汽車公司董事長徐平、總經理朱福壽、東風有限總裁關潤、副總裁任勇、即將就任的英菲尼迪全球總裁羅蘭·克魯格、英菲尼迪全球副總裁喬治·萊昂迪斯、戴雷和雷新。

　　值得一提的是，徐平在東風英菲尼迪擔任董事長，而羅蘭·克魯格則直接向雷諾日産總裁卡洛斯·戈恩報告。由此可見，東風英菲尼迪的運營，受到了戈恩和徐平兩位母公司最高層的格外重視，英菲尼迪全球事業的發展，東風英菲尼迪可謂佔據了核心位置。

　　新任的執行副總經理雷新，此前擔任東風戰略規劃部副部長，在神龍公司曾擁有13年的行銷和銷售工作經驗。他表示：“本公司成立對東風和日産來説是雙贏，將創造非常獨特的合資文化，樹立一個全新的標桿。雙方可以利用已有的成功模式，快速實現英菲尼迪在中國的預期目標。”

　　雷新認為，如果把東風所有的業務板塊打開，可以發現，它在商用車、乘用車及其他細分市場領域都能進入前三，只有豪華車品牌是一個空白。從戰略地位上來講，豪華車是東風亟待提升的領域，這也是為什麼股東雙方會採取獨立經營英菲尼迪品牌的方式，聚集最優質的資源，來推動其國産項目在中國的快速發展。

　　不論是深諳中國之道的戴雷，還是在合資公司擁有多年管理經驗的雷新，他們的想法都是一致的，就是在“同一戰略、同一品牌、同一團隊、同一渠道”的原則下，迅速推進合資公司的發展。雷新笑著説：“我和戴雷的名字裏都有一個‘雷’字，按中國人的話講，既是一種巧合，又是一種冥冥之中的緣份，註定了我們要一起來共事。我們對東風英菲尼迪未來的發展，在認識上高度一致，一定會成為緊密的合作夥伴。”

　　合資企業中外雙方的爭鬥，一直是媒體最善於探究的話題。看到東風英菲尼迪的“四個同一”，人們一定會聯想到《東風日産行動綱領》，這個由中方提出的東風日産基本法，明確了股東雙方要以合資企業的利益為先，也拯救了一個企業。東風英菲尼迪，在成立之初就吸取了過往的教訓，甚至由具有深刻本土化背景的人才負責企業的主要運營，有著格外清晰的思路。

　　近兩年，英菲尼迪通過“敢·愛”概念確立了品牌調性，創下了豪華車品牌最快的增長速度，戴雷這個“中國通”功不可沒。現在東風英菲尼迪成立了，我們不妨把入鄉隨俗的戴雷看成一個“中方高管”，將目光聚焦在“雙雷組合”的本土化動作上，相信結果會是令人興奮而欣慰的。（記者 王超）