不追電商風潮 王府井“回歸”式改革

　　經濟增速放緩、業態更疊的大環境下，傳統百貨在購物中心和電商的雙重夾擊下，經營疲態凸顯。

　　8月12日，被視為京版國企改革排頭兵的王府井百貨集團(600859.SH，下稱“王府井百貨”)正式宣佈啟動全面戰略轉型，主要包含核心能力構建、全渠道建設與新技術運用、業態發展以及企業組織變革四部分內容。其核心的200多位供應商參與會議，共同進行“深度聯營”及“全渠道”戰略溝通，同時王府井百貨宣佈不再以傳統百貨的經營模式開店，並將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態(OUTLETS以銷售過季、下架、斷碼商品為主)。

　　作為“北方百貨”領軍者的王府井百貨轉型醞釀已久。從2013年開始，公司已經開始施行線上線下融合戰略，並於2014年2月與微信達成合作。王府井百貨今年第一季度出現近四年來的首次單季度收入下滑，公司2013　年全年的同店增速僅2.61%，疲軟的業績也需要新的增長力。

　　自上世紀90年代後期至今，百貨業逐漸以“輕資産”的經營管理為主，20年後，王府井百貨決心回歸“重”資産，重新構建商品經營能力。不止王府井百貨，其他百貨大佬們也正以多元化發展、電商與實體融合的方式應對行業低谷。

　　回歸“重”資産

　　大環境不樂觀、電商衝擊，百貨業已經不能再安於“收租”度日。

　　據了解，王府井百貨計劃通過“深度聯營”和自建買手團隊、自營區域等方式加強商品經營能力。

　　中國品牌商業聯盟常務副秘書長范艷茹告訴經濟觀察報記者，這種“買手、自營”的模式在上世紀六七十年代到九十年代初期的百貨業是普遍現象，當時百貨大樓的經營都是營業員去採購然後進行銷售，在九十年代後期，曾經的“買手”營業員們逐漸退休，百貨店也更傾向於“輕資産”經營管理。范艷茹認為，王府井百貨在這方面的轉變本質上是一種“回歸”。

　　“‘輕資産管理’實際上是弱化了商品的經營能力，所以現在從單品(下稱“SKU”)管理入手可以逐漸把原來缺失的部分再慢慢拿回來，並通過深度聯營鍛鍊經營能力”。王府井百貨集團百貨事業部副總經理左靜坦言，目前王府井百貨自營佔比並不高，未來3到5年間，將以“深度聯營”為主，同時不斷深化、優化自營管理模式和買手團隊，自營與聯營齊頭並進。

　　本月底，王府井百貨計劃將與供應商完成SKU單品管理模式調研，11月實現系統對接。明年1月開始，首批試點的北京市百貨大樓、雙安商場將告別純百貨模式，切換到與供應商同步的商品SKU管理模式。未來兩年，這一變革將向王府井百貨的全國門店推廣。

　　在左靜看來，SKU管理模式的推進，最大的難點在於工作量以及人工成本的大幅增加，但這一部分系統的建設也會對商品銷售數據有更細化的了解和累積，對自營和買手團隊的發展有很大幫助。

　　十幾年前，北京的許多百貨都曾經嘗試買斷自營一些品類，但由於規模限制和買手水準，許多商品買入以後造成庫存積壓，資金無法流轉起來。在范艷茹看來，儘管現在管理系統更先進，但傳統百貨業缺乏對消費者需求、産品數據的了解，即便資金問題得到解決，但對於自營及買手的業務能力要求沒有變，人才是最大的難題。

　　據了解，王府井百貨內部就構建商品經營能力的策略除“深度聯營”、建設買手、自營團隊外，還計劃與部分品牌開展總經銷、總代理合作，創建價值型或補充型自有品牌，逐步發展定位型自有品牌，最終形成商品差異化競爭優勢。

　　左靜坦言，深度聯營對王府井百貨來説是一個學習和積累的過程，以便更好地提高顧客服務，改善體驗，應對購物中心業態對傳統百貨店的衝擊。

　　業態革新

　　在8月12日的戰略轉型會上，王府井百貨宣佈將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態。

　　據了解，王府井百貨目前舊有門店會根據實際情況決定是否改造，新建的門店會有更“購物中心”化的體現，而奧特萊斯擴展，除王府井百貨自有項目外，主要來自春天百貨的資産注入。

　　2013年12月5日，由於王府井百貨對其收購完成，春天百貨從港交所退市。春天百貨在全國擁有16家百貨店和3家奧特萊斯，在資産注入完成後，王府井百貨未來有望形成“百貨+購物中心+奧特萊斯”的多業態佈局，門店總數將達到50家。

　　有業內人士分析，被王府井百貨所重視的奧特萊斯業態正處於發展中，並未帶來實際收益，一定時間內業績將承壓。

　　在范艷茹看來，王府井百貨未來轉向“購物中心+奧特萊斯”業態，並不會走得太快。現在市場不好的情況下，需要先穩定原有200多億銷售額的資産，然後一點點調整，才能保證發展。而且傳統百貨在向購物中心業態轉變過程中，定位的轉變也不是一蹴而就的。

　　相比全國佈局的同類中高端連鎖百貨，王府井百貨位列第四，前三名的友誼股份(600827.SH)、大商股份(600694.SH)、重慶百貨(600729.SH)，營業收入分別為519億元、337.47億元、302.46億元。

　　整合春天百貨資産後的王府井百貨，與友誼股份門店構成較為類似，且雙方均為地方國資委下屬企業，作為國企改革中的排頭兵被寄予厚望。王府井百貨的轉型，從友誼百貨的業態模式中有不少可借鑒之處。

　　友誼股份擁有百貨27家、購物中心15家、奧特萊斯4家，申銀萬國分析指出，友誼股份的“購物中心+奧特萊斯”的新型業態經營能力全國領先，儲備項目眾多，未來或向全國擴張以支撐公司中長期發展。

　　除此之外，“全渠道”戰略也是此次王府井百貨轉型的重要部分。據了解，王府井百貨的全渠道建設與新技術運用主要包含以下三項內容：渠道拓展與建設、流程設計與基礎營運以及IT系統建設。王府井百貨電子商務公司副總經理劉春吉告訴經濟觀察報，這次“打通”，是將以前建設的各個渠道整合成一個主體，通過實體店優勢，提供到店自取或配送到府服務，而且線上線下庫存、價格聯動，線上的銷售收入也會計入相關門店。打造企業全渠道零售生態閉環，實現“同一個消費者，同一個王府井”的全渠道目標。

　　並不是只有王府井百貨在做出轉變，其他百貨企業也正紛紛做出多元化、全渠道的發展調整。

　　銀泰百貨正將主業從百貨向商業地産、電子商務多元發展，其與阿里巴巴合資成立物流平臺“菜鳥網”，大力融合線上線下業務，與天貓合作O2O，並與支付寶合作，在實體店提供支付寶服務，其天貓網店在2013年實現銷售收入3704萬元，是2012年的6倍。

　　天虹百貨亦打出“全渠道”概念，截至今年1月10日天虹微信已在全部門店上線運作。業態轉型的另一重要組成部分網上天虹，去年累計引進7萬多單品，銷售額同比增長26.24%，遠高於其11.51%的營收增速。同時還在實踐線上下單、線下自提等O2O業務。

　　不過傳統百貨貼近電商，仍面臨與供應商線上業務衝突的尷尬。范艷茹坦言，線上線下合併其實也是一種回歸，單做線上並沒有優勢。目前傳統百貨企業還沒有一家電商做到“成功”的程度。由於天生與天貓等電商重點不同，其線上業務也就不可能有動輒數億元的大手筆投入。

　　范艷茹建議，目前百貨業同質化太嚴重，應該考慮獨創性的改變。比如考慮佈局和代理設計師品牌或一些較少引進的國外品牌，在商品具有稀缺性甚至唯一性時，企業的自主權就強大起來，定價權上也更加靈活。