國産運動品牌進入"淘汰賽"階段 未來路在何方？

　　業績報表“跳水”，零售網點縮減，實體店裏打折——2008年北京奧運會後，國産運動品牌以另一種發展態勢進入媒體和公眾視野。

　　六大國産運動品牌相繼發佈的2012年度業績報告顯示，除中國動向微有盈利外，李寧、安踏、匹克、特步、361度等品牌業績均不同程度下滑。有分析稱，2013年中國體育品牌將面臨嚴峻考驗。

　　面對前所未有的局面，2012年，國産運動品牌上演大規模關店潮。據2012年財報統計，六大國産運動品牌一年共關店近5000家，其中，匹克和李寧創造了關店最多的尷尬紀錄。匹克零售網點凈減少1323家，相當於平均每天關3家，李寧網點凈減少1821家，相當於平均每天關4家店。

　　除了關店，為儘快去庫存，“跳樓價”促銷也走向臺前。據報道，李寧公司高調聯袂凡客低價清理庫存，休閒衫褲價格一度低至19元起。

　　國産運動品牌為何走進“寒冬”，又該如何走出“寒冬”？在經歷了“狂飆式突進”階段之後，國産運動品牌何時能出現轉機？本報邀請中國服裝協會副會長、産業經濟研究所所長陳國強，北京服裝學院商學院行銷教研室主任趙洪珊，中國傳媒大學商務品牌戰略研究所副所長鄭蘇暉，共同分析國産運動品牌的過去未來。

　　輝煌屬於市場“空白期”

　　記者：相信各位專家也都注意到了最近關於國産運動品牌的一些報道。我想問一下，各位專家怎麼看待這次國産運動品牌“集體跳水”的事件？大家是否認可“寒冬論”？

　　陳國強：我最近去了福建調研，可以説除了李寧品牌以外，國産運動品牌基本都在福建。從我看到的情況來説，國産運動品牌的確遭遇了“寒冬”。其實，其他系列服裝也遇到了問題，這與大的經濟形勢有一定關係。

　　鄭蘇暉：我不太認可“寒冬”的説法，我認為用“倒春寒”來形容更合適。因為，國産運動品牌現在所面臨的問題是市場轉型的必然。我國運動品牌在20多年的發展過程中曾出現一大批運動品牌，在競爭中，這六大品牌進入了“第一軍團”。但市場的競爭、整合是一直存在的，通過這次整合，有的品牌會滑向“第二軍團”或者更低位勢，但還有品牌會再次站起來。

　　有媒體説，國産運動品牌從以前“圈地運動”式的大發展進入“淘汰賽”階段，我比較認可這種説法。

　　趙洪珊：我覺得在分析當前問題之前，需要回顧一下國産運動品牌的發展歷史。國內自主運動服裝服飾品牌始於1990年創立的李寧，其後安踏、特步、361等紛紛效倣。在過去20多年裏，國産運動品牌通過“品牌代言人+電視廣告”的品牌運作模式，加上健全的分銷渠道網路，創立出全國性品牌，我們首先要肯定國産運動品牌所取得的成就。

　　當然，這些成就的取得可以歸結為企業對市場機遇的準確把握。上世紀90年代初，國産運動品牌市場是個空白期。當時從計劃經濟向市場經濟轉變，在全國廠商普遍做代工、貼牌的情況下，李寧等運動品牌的創建是具有開創性和歷史進步性的，國産運動品牌的成功正是搶佔了市場競爭不激烈而需求強勁的相對空白的産品市場。

　　現在所謂的“寒冬”確實是市場空白期走向成熟期轉型的必然。

　　庫存積壓是整個系統不良運作的結果

　　記者：成熟的市場環境有什麼挑戰和不同呢？

　　趙洪珊：空白期品牌化低，競爭少，有一點創新就能搶佔市場。成熟産品市場的挑戰更多，同類産品的國外競爭；品牌內涵、品牌精神、品牌號召力的競爭；服裝市場不斷碎片化，休閒裝和戶外産品分割走大量消費人群。事實上，衣著類消費總額沒有下降，只是發生了産品品類的轉移。同期耐克在全球市場上升，大中華地區下降，就説明國內運動服裝市場出現飽和後的萎縮。如果能回答“消費者什麼時候穿運動裝”，“誰在穿”這個問題，就能理解為什麼運動市場在萎縮。

　　鄭蘇暉：趙主任説的一點我很贊同，即服裝市場碎片化。現在國産運動品牌同質化嚴重，市場細分不夠明確。我們也知道，在六大品牌中，中國動向是有盈利的。為什麼？中國動向是KAPPA在中國的經營方，KAPPA不僅是運動，還有休閒、時尚的路線。

　　時尚休閒在很多場合都可以穿，比如説我穿時尚服裝就可以來上班，但穿運動服裝就不太得體。運動服裝的穿著場合有限，並且我們運動的環境也不具備，在北京你去哪鍛鍊？健身環境的不健全也是導致當前運動品牌庫存化嚴重的原因。我們期待北京奧運會能帶來全民健身的熱潮，但事實上，奧運會並沒有帶來預期的效果。

　　陳國強：我也認為北京奧運沒有對全民健身起到預期的推動力，民間體育運動並沒有得到提高，對服裝産業的帶動也不夠。

　　另外，還有國際競爭環境。要強調的是2008年金融危機後，包括美國在內的一些西方國家的“再工業化”戰略實施，對我國産業轉型升級提出了新的課題。一份報道説，“美國佐治亞州一家服裝技術公司即將推出的機器人裁縫，期望以更低的成本扭轉每年以約上千億美元從中國、越南等地進口服裝的現狀”。以人工智慧、機器人和數字化製造為抓手，以高端製造、智慧製造為內容的生産方式正在突顯出來。

　　記者：除了市場環境，還有什麼原因？

　　鄭蘇暉：李寧品牌等目前的困境，我覺得還有上市後業績的壓力導致盲目擴張的原因。

　　陳國強：一是在較長的時期內，“終端渠道的擴張”，追求規模成為相當多數服裝企業的發展模式，缺乏完善的産業鏈，必然造就價格、庫存、利潤和資金週轉等問題；二是近幾年我國快速無序的商業地産的發展，“雨後春筍”般的城市綜合體，在搭建市場終端平臺的同時，也造成無序的競爭，吞噬了産業的利潤並造成了一系列問題。

　　趙洪珊：總的來説，市場發展階段、市場結構在變化，如果企業按部就班，甚至期望一勞永逸，難以跟上市場的節奏。當前庫存積壓是整個系統不良運作的結果。

　　未來的路怎麼走

　　記者：李寧品牌聯手凡客進行了一場幾近“跳樓價”的清庫存活動。這對國産運動品牌形象會造成什麼影響？我們的國産運動品牌應該如何走出困境？

　　趙洪珊：清庫存是為獲取企業運營必須的現金回流，是被動選擇，這個活動會對品牌形象造成一定的消極影響，但是消極影響有限。管理決策就是選擇，不是“兩利權其重”，就是“兩害取其輕”。李寧品牌選擇凡客做線上銷售可以幫助企業有效覆蓋到“購買力有限的青年”這個群體。

　　但要走出困境，還需要做到：産品開發專業性，永不止步的技術創新；重視線上銷售；更清晰的品牌定位與形象，並有效傳遞給消費者。

　　鄭蘇暉：任何企業都會遇到困難。對於國産運動品牌來講，必須搞差異化競爭。比如説，隨著我國老齡化速度加快，是不是針對銀發市場進行創新性的開發？一定要特色鮮明。

　　陳國強：現在消費者已不滿足於高品質的産品、優質的服務和環境的體驗，而是要生産者提供新的生活方式，這不僅是“生産什麼”的問題，也是“怎樣生産”即商業模式的問題。

　　在未來10年，中國服裝市場將迅猛發展，並可能在全球服裝市場佔據越來越大的份額，歐洲服裝企業對中國充滿信心。我認為，國産運動品牌要搶佔市場，須注意以下幾點：從“規模型”向“效益型”轉變，現在已走過産品品質和規模擴張的階段，企業最終是以“效益”説話，以“效益”為核心調整企業的戰略；“從線狀型企業”向“網路型企業”轉變，開展製造與服務的協同、線上與線下的協同、業內與業外的協同；從國內産業要素合作向國際産業要素配置轉變，一些企業已積極開展包括收購國外品牌、生産能力和渠道合作。

　　在2008年全球金融危機前，發達國家的服裝企業先是以品牌産品的競爭力，進入和佔有中國的市場，後來以渠道商業模式創新，如今，服裝市場的競爭除了品牌産品的競爭，渠道模式的競爭，出現了産業平臺的競爭。跨國公司的産業平臺在中國市場形成了以集渠道、物流、金融、電商等功能為一體的現代服務性企業。我國的服裝企業，在繼續進行品牌創新、技術創新等同時，要構築新興的産業平臺，培養中國服裝産業的平臺型企業，這也是轉型升級的重要方面。只有這樣，才能在不斷擴大的中國市場乃至世界市場中佔有多點份額。

[責任編輯： 雍紫薇]