中糧全産業鏈危局：上市子公司利潤普降

　　中糧集團旗下7家上市公司2012年年報已經悉數披露。過去一年，除中糧包裝、中糧地産外，蒙牛乳業、中糧控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化5家公司的利潤都出現了不同程度的下滑，其中中糧屯河更因逾7億元的巨虧而深陷泥潭。

　　歷經三年，中糧集團董事長寧高寧所制定的“全産業鏈”上的各主要業務鏈條仍是麻煩不斷。

　　主業利潤大幅下滑

　　從旗下7家上市公司的2012年年報來看，中糧集團的幾大重要業務利潤均出現了不同程度的下滑。

　　中糧集團的食用油業務大體分成兩塊，一塊是産業鏈上相對前端的大豆、菜籽的壓榨，放在中糧控股；另一塊是“福臨門”等小包裝食用油的銷售，放在中國食品，而這兩家公司均在香港上市。

　　中糧控股的年報數據顯示，儘管2012年公司主要産品銷量保持增長，整體收入上升10.9%至913.192億港元。然而實現凈利潤僅12.275億港元，較上一年的23.68億港元減少了48.2%。公司方面將業績下滑歸結為“面對嚴峻的經濟環境及行業競爭，原料成本上升的壓力難以實現充分傳導，加上人民幣匯率變化使匯兌收益大幅減少”。

　　作為中糧集團全産業鏈重要戰略出口的中國食品，2012年的業績也出現了大幅下滑，食用油和酒類業務成為最大拖累。中國食品目前所經營産品主要為飲料、酒類、廚房食品和休閒食品四大類，品牌涉及長城葡萄酒、悅活飲料、福臨門食用油、金帝巧克力等。

　　根據財報數據，2012年中國食品銷售收入308億港元，同比升10%，但凈利潤僅3.82億港元，同比下降40.8%。食用油和酒類板塊成為業績最大拖累因素。特別是對凈利潤貢獻超過半壁江山的葡萄酒業務遭遇了業績變臉。

　　主營番茄醬業務的中糧屯河更是不景氣。2012年，公司全年實現營業收入38.08億元，同比下滑23.8%；歸屬母公司凈利潤-7.37億元，同比下降2374.89%；歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為-7 .81億元，同比下降3204.79%。

　　除了集團傳統業務業績堪憂外，寧高寧一手操刀的蒙牛乳業並購案也成了中糧的尷尬。自從三聚氰胺事件後，蒙牛乳業在2009年被中糧集團收編，成為中糧集團全産業鏈中的重要一環。然而，蒙牛乳業此後的食品安全事件卻層出不窮，成了中國乳業出現食品安全問題最多的企業。

　　2012年蒙牛乳業全年營業收入360 .804億元，同比下降3.5%；全年歸屬於上市公司的凈利潤為12.571億元，較上一年的15.89億元下滑了20.9%。

　　此外，在非食品領域，中糧生化2012年營業收入為77.30億元，同比增長4.45%；歸屬於上市公司股東的凈利潤為1 .82億元，同比下降48.46%。

　　大産業並購遭質疑

　　作為一個被人稱道的並購高手，寧高寧進入中糧集團後大手筆並購了許多中糧原本沒有的業務單元，表面上看是擴大了中糧集團佔有的産能資源，但在幾大核心食品業務不景氣的情況下，這種“加法”戰略能否構築起中糧集團的“大産業”也一直備受質疑。

　　2013年，寧高寧又有了新動作。隨著華糧官網打上中糧L O G O，這家曾經的三大糧商之一，成為中糧的子公司。3月28日，中糧集團與華糧集團重組大會召開，雙方的整合將實質性啟動。寧高寧表示，中糧並購華糧之後，將作為一個産業組合相對完善的“大糧商”來運作，並計劃在兩年內完成業務整合。不過，有業內人士指出，華糧成立數年來，股份制改造一直推進緩慢，此番中糧接盤之後，如何解決一系列歷史遺留問題，將面臨不小挑戰。

　　除了並購華糧，中糧集團旗下的各子公司也在並購重組方面不斷活躍。中國食品總經理欒秀菊在近日接受《經濟參考報》記者採訪時表示，白酒行業未來將會成為中糧整合的重點。“我們在白酒領域確實下了決心，白酒的規模是比較大的，可能是四五千億規模，目前絕對的市場第一、第二佔的總體的市場份額還是比較小的。”目前，中糧集團已經有徽商酒、龍虎尊、焦陂等白酒品牌，目前營業額不大，僅6000萬元左右。此外，欒秀菊還透露，葡萄酒方面也將進行進一步的調整，葡萄酒將會醞釀提價，同時公司正在和兩個世界上比較著名的葡萄酒商洽談，並可能會成為它們在中國的獨家代理。“下一步也會考慮到澳大利亞和美國去收購酒莊，相信今年和明年會有實質性的進展。”

　　中糧屯河在巨虧7億同時，也在不斷收購重組旗下業務：白糖業務方面，收購中糧旗下食糖進出口業務及相關資産，同時在河北建白糖精煉廠、在廣西建壓榨廠；番茄醬業務上，收購內蒙中糧番茄製品有限公司，增資屯河種業，同時擴張種植基地。

　　中糧包裝除了2月份收購維港實業全部已發行股本，還斥資逾3000萬元從中山匯鴻購買中山環亞13.33%的股權。

　　在並購整合的同時，中國食品行銷平臺的整合也在艱難推進。中國食品從2012年初開始整合的核心內容就是取消原有的事業部體制，將全國市場分成了京津冀、上海、東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北等九個大區，並在此基礎上形成東南西北四個管理中心。在這次重組中，中糧酒業這個曾經獨立運作的酒業板塊併入到中國食品中。

　　然而，對於行銷平臺的整合遭到了經銷商的反對，面對因為跨品類的行銷平臺整合帶來的利益衝突，不少經銷商選擇了拋棄中國食品而另尋他路。另外，整合中管理層人才的流失也成為市場關注的問題。有輿論認為中糧酒業被取消獨立運營地位以後，其核心人員的流失是造成公司葡萄酒業績下滑的另一原因。比如酒業板塊是公司盈利的重要來源，但在九個大區的總經理中，只有一人來自原中糧酒業。對跨品類的行銷平臺整合的質疑，欒秀菊在接受媒體採訪時則表示：“大的方向並沒有錯，會繼續堅持下去，運營中出現的問題應該在運營中解決，而不是倒退回去。”

　　中糧全産業鏈之惑

　　“全産業鏈”如今已成為中糧“脫口而出”的招牌。早在2009年時，寧高寧對外介紹説：“如果一個房間很不錯，但是裏面的沙發、燈都非常亂，重新擺一下，可能就舒服得多。這就是中糧面對的問題，那麼能不能把中糧現在的資産理得更加整齊？去年(2008年)底的一天下午，我正在家裏，寫了産業鏈三個字，一下就茅塞頓開了。”隨後，中糧集團推出了全産業鏈戰略，並開始大刀闊斧地並購和改革。然而，三年過去了，幾大核心食品業務的不景氣，卻又給中糧的全産業鏈戰略蒙上了陰影。

　　此前的中糧集團業務主要集中于上游大宗商品類，而寧高寧認為，中糧集團要利用過去已有的優勢延伸到下游，能夠控制全産業鏈從原料一直延續到終端食品，也就是“從田間到餐桌”的整個過程。資料顯示，2009年9月開始，中糧集團全面啟動了“産業鏈-好産品-讓生活更美好”大型路演暨社區巡展活動，電視、報紙、雜誌、戶外、網際網路也同步推出這一系列廣告。至此，這家向來以農産品和食品進出口貿易為主導業務的央企，開始向農産品領域的源頭和終端兩頭進軍，並試圖在全産業鏈模式的運作下，將小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖、番茄、肉食等産業鏈有機地組織起來，實現了整個糧油食品鏈條從種植到食品行銷的暢通無阻。

　　在全産業鏈戰略的指引下，中糧集團開始在寧夏打造番茄種植基地、40億元打造天津糧油綜合基地等，同時一系列大手筆的並購———入主五穀道場與蒙牛乳業便是當時的典型案例。業績是困擾中糧集團的一大問題，自中糧全産業鏈戰略實施，從終端産品的表現來看，中糧集團並沒有佔到明顯優勢。三年多過去了，無論是五穀道場還是蒙牛乳業，整合的效果並不盡如人意。2012年蒙牛乳業凈利潤下滑了20.9%；五穀道場被中糧集團收購三年來，也並未達到預期目標，如今很多終端貨架難覓其蹤影，而對此中糧集團的官方回應是：因為戰略調整，階段性暫停部分區域的銷售。此外，即使是早些年並購的中糧屯河，也出現鉅額虧損，而一直被中糧集團視為親手締造的福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、悅活飲料等在與同行的競爭中，也都並不佔據領先優勢。對此，有業內人士稱，中糧集團的全産業鏈“看上去很美”，但並不能真正形成核心産業競爭力。聯眾智達諮詢集團創始人何慕曾發微博質疑稱，“近些年全産業鏈經營被當成不少企業的發展戰略，除了極個別因搶佔資源而佔了些便宜的，好像並沒啥成功的。”何慕認為，中糧集團全産業鏈的概念值得商榷，産業鏈之間的銜接並不如外界想像的那麼好，彼此之間存在割裂，競爭優勢就會削減。

　　有業內人士指出，中糧集團當前的全産業鏈只是在食品行業內無限地進行相關多元化，並沒有真正實現每個品類的縱向全産業鏈。雖然寧高寧開始對外表示，已經基本滿意中糧集團的産業鏈建設，但是從多個産品的不景氣現實來看，中糧集團全産業鏈中各産業鏈之間的銜接，還沒有達到完全整合的程度“我想困擾寧總的不會是香港中環廣場股票交易員們午餐時是褒是貶，而是如何建設中糧全産業鏈核心能力之後打通這條産業鏈。”博斯公司全球高級合夥人、大中華區董事長謝祖墀這樣指出，針對現有問題進行有針對性的改進，如供應鏈能力的加強、加強流程建設和制度建設、加大收購後的整合能力建設、文化的改變等等都應該被排上日程表。

　　而用寧高寧自己的説法，“全産業鏈要想發揮效用，還得耐心等上一陣子。等到思路一致了，業務配合默契了，就會進行進一步的整合。”

[責任編輯： 范樂]