燒錢模式遇挫 券商“擁抱”網際網路換擋前行

　　2015年末,一則中山證券高管集體離職的消息,讓業內對券商“擁抱”網際網路這一浪潮産生了一些疑慮。2013年以來,經過近兩年的實踐和摸索,券商“擁抱”網際網路這一産業趨勢是否如最初設想那樣一帆風順?券商在參與網際網路浪潮中遇到了哪些問題,有哪些經驗教訓值得借鑒?券商“擁抱”網際網路是因為難以融合到了踩剎車之時,還是摸索到了一些可行之路,到了換擋時點?這些問題值得業內各方思考和總結。

　　兩年左右的實踐表明,券商“擁抱”網際網路,燒錢模式是不行的,純線上模式是不行的;券商和網際網路基因可以很好結合;網際網路加強了券商以用戶為核心的戰略。從這個意義上看,券商“擁抱”網際網路之路雖然艱難,但並不會因小挫折剎車,而是“摸到石頭”後的換擋繼續前行。正如一家大券商負責人所感言,證券行業真正意義上的市場競爭剛剛開始。

　　燒錢模式遭遇波折

　　不足兩年時間,網際網路轉型先鋒代表中山證券的高管選擇集體離職,讓業內對券商“擁抱”網際網路的浪潮産生了疑慮,也讓業內看到燒錢模式行不通

　　2015年11月,中山證券總裁徐鵬、副總裁劉耀中等四名高管離職。從2013年底加盟中山證券,徐鵬等人任職時間至今不足兩年。2014年以來,新高管大力推行網際網路戰略,開展了對接網路渠道的一系列創新業務,成為券商網際網路轉型先鋒。

　　中山證券前副總裁馬剛曾表示,中山證券致力於成為年輕一代理財的網際網路券商。年輕一代正是中山證券所定位的目標客戶。中山證券以客戶為中心重新定義賬戶,從交易為核心轉向資産為核心,聚焦目標客戶需求的産品矩陣。中山證券不僅能夠提供7X24小時業務實時諮詢,客戶還能夠通過QQ,進行證券開戶,享受“惠率通”萬分之2.5的超低優惠佣金,隨借隨還的“小融通”個性化融資服務,實現網際網路時代全媒體、全天候的財富管理服務。

　　為實現向網際網路企業看齊,中山證券專門組建了網際網路金融業務部;組建了以90後為主的網際網路團隊;從知名網際網路企業挖角來形成技術團隊;連辦公地點也選在網際網路企業集中的深圳南山區。

　　如今,這些當初帶領團隊的高管集體離職。從中山證券業績來看,2015年上半年,公司實現營收12.48億元,利潤總額6.27億元,凈利潤4.71億元。有中山證券內部人士表示,比較明顯的是,公司的主要利潤仍然來自傳統業務,網際網路業務短期內較難産生利潤。

　　與其他券商擁抱網際網路不同的是,中山證券此前是業內全面擁抱網際網路的典型代表。其較少的營業部,以及較小的業務體量,能靈活轉向網際網路並專注網際網路,其“船小好調頭”的模式一直被業內看好。但出乎業內人士預料,摸索一段時間後,高管集體離職。

　　“傳統企業有一個問題,就是往往以一年為限,包括萬達這樣的企業,基本上給到網際網路人的時間就是一年,如果一年沒有看到效果,他就換團隊了,另招一批人。”有深圳中型券商負責人表示。

　　券商如果在做一個網際網路金融事業部的話,怎麼樣在股東的耐心還沒有耗盡之前達到效果,這個是執行的問題。在前述券商負責人看來,從執行層面看,燒錢的模式肯定是不行的。較為合理的執行,應該是在一定時段內能達到預期利潤的方式來進行投入,結合實際情況一步步向前。

　　傳統企業看中當期收入和利潤,網際網路企業看中的是用戶和客戶。按照網際網路的商業邏輯,培育期內用戶規模的增長永遠比收入更重要,一切的出發點務必要讓用戶對企業的服務及品牌産生認識與信賴,與用戶做朋友。而只有當用戶總量達到一定規模、口碑與粘性逐步鞏固後,才是考慮後續收入與盈利的時候。

　　現實和長遠利益矛盾衝突,很容易導致轉型的失敗。可以説這是傳統企業轉型不能承受之重,從這個意義上講,傳統企業在外部條件不變的情況下進行轉型,只能是“網際網路+”,在現實與長遠之間取得合理的平衡,不可能成為真正意義上的網際網路企業。前述券商負責人認為,純燒錢推線上的模式,或許和傳統的證券公司存在一定融合難度。

　　券商O2O線上線下並重

　　單純網際網路對於券商來講,只解決了個別痛點,比如開戶難。投資者收益提升、諮詢服務不足等一系列痛點仍未得到解決,因此線上線下並重才是産業未來之路

　　券商擁抱網際網路,如果是把業務統統搬到網上,企圖形成“純網際網路券商”,或許只是一個理論假設。用網際網路的思維來看,部分券商近兩年的摸索顯示,單純網際網路對於券商來講,只解決了個別痛點,比如開戶難。投資者收益提升、諮詢服務不足等一系列痛點仍未得到解決,因此線上線下並重才是産業未來之路。

　　“衡量網際網路化轉型做得好不好,評價標準不是收入、利潤或者客戶數,而是客戶的回報率。”平安證券經紀業務部總經理蔡新發表示,單純通過網際網路獲取客戶,僅僅是第一步,其後的各種相應服務,才是關鍵。

　　“金融企業賣的是信用,實現信用的銷售必須建立在信任的基礎上,信任是通過不斷幫助客戶、為客戶創造價值基礎上建立的,需要建立緊密直接的客戶關係,通過不斷交流互動,才能了解客戶,滿足其個性化需求。”廣發證券相關負責人表示。

　　當網際網路潮流席捲幾乎所有市場,人們已經變得習慣於網際網路商品的簡單快捷。但金融産品是複雜的,網際網路企業可以通過相應的方法,使簡單的更易懂,買起來更容易,但無法把本身複雜的産品變成簡單的産品,這是完全不同的兩類産品。

　　傳統券商通過提供行情交易軟體為客戶實現交易提供服務,但是此前這種服務是單向的,客戶與券商的互動十分有限,只能是現場或者是有限的電話服務等。即使像廣發證券,很早就在行業實行所謂的客戶經理制,但客戶與券商的關係依然很鬆散,面對龐大的客戶數量,有限的客服人員也只能服務與自己關係較好的客戶,常常出現這部分客戶過度服務,而更多的營業部客戶不能得到服務的情況。

　　廣發證券通過五大客戶端的網際網路改造以及建立金鑰匙服務系統,運用網際網路技術全面推行響應式服務,做到“有問必答”,提升客戶體驗,改變過去騷擾式推銷或者是給客戶推送過多不必要的資訊的狀況。

　　廣發證券前述負責人認為,不同於普通標準化的商品,金融産品是複雜的,需要像賣藥一樣進行顧問式銷售。隨著市場的發展,隨著金融産品的越來越豐富,客戶面對難以數計的産品,或者是數以千計的股票,無法在網際網路上像購買日常用品那樣隨意式的一鍵式購買。更多的時候客戶需要專業的金融顧問——論是理財産品顧問或是投資顧問──為其提供專業導購式的服務,對券商來説,服務其實是完成顧問式銷售的重要過程。在客戶與客服人員“有問必答”的服務過程中,通過不斷的交流互動,來逐步發展形成穩定的服務關係。在這種相對穩定的服務關係基礎上,金融産品的提供或諮詢服務的提供才會更有針對性。

　　網際網路的便利突破了過去券商服務的時空限制,而線下的網點實體則架起了與客戶面對面溝通的橋梁,直接形成客戶對公司服務和品牌的形象感受。廣發證券前述負責人坦言,“廣發證券的網際網路轉型也部分得益於與實體營業部O2O互動,從這個意義上講,公司的其他資源如何也會影響券商網際網路轉型的成敗。”