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中移動試水“混合所有制”

2014-08-21 09:14 來源:新京報 字號:       轉發 列印

  一直以來,運營商被認為做不了網際網路公司,這個推測正在不斷被驗證。中移動在3G時代初期搞得風生水起的五大內容基地,在一波波網際網路公司的猛烈衝擊下,走向沒落。一度大受好評的飛信,在微信的崛起中也變得沉默。

  面對現狀,三大運營商均感到危機。伴隨著虛擬運營商的準入、鐵塔公司的成立,運營商對“混合所有制”似乎找到感覺,並希望在“混合”的路上走得更遠。

  上周,在出席中期業績發佈會時,中國移動董事長奚國華透露,將把中國移動下屬的五大內容基地進一步進行公司化改造,讓它按照市場化規律運作,並可能引入混合經濟所有制,即引入民營資本。“尤其在有些我們並不具有特長的內容生産方面,可以和社會上的企業結合起來,未來甚至IPO、上市。”

  奚國華説,中國移動“有這個意識”,已經有一些設想正在積極推進中。相比虛擬運營商這樣的刺激療法,讓民資參股五大內容基地更像一場試驗性外科手術。

  新京報記者 林其玲

  “改革是移動的需要”

  財報顯示,2014年上半年中移動凈利潤為577億元,比上年同期下降8.5%,已連續四個季度同比下滑。

  面對凈利下滑局面,在中期財報的媒體問答會上,中國移動董事長奚國華表示,中國移動要保持健康可持續發展,很重要一點就是一定要致力於改革。

  奚國華説,混合所有制改革是中國移動自身發展的需要。根據奚國華的説法,改革路徑主要有兩個。針對混合經濟所有制等比較大的改革,中移動要等待國家統一部署。小的方面,中移動會當機立斷,馬上執行。

  “最近我們有策劃,包括把五大內容基地進一步進行公司化改造,讓它按照市場化規律運作。我們也考慮了可以做混合經濟所有制,尤其在有些我們並不具有特長的內容生産方面,我們可以和社會上的力量結合起來,甚至IPO、上市。”奚國華説。

  業內人士認為,移動五大內容基地,架構上獨立於各地方分公司,歷史上曾經出現過污點,且投資額在幾億元,最大的音樂基地投資額也只有10億元左右,這和移動6302億元營收、1217億元凈利潤的盤子相比,自然是小到可以忽略。“內容基地非常適合用來改革試水,失敗了對主業也不會産生影響。”

  資源壟斷致“體制內腐敗”

  在中移動上一代領導人王建宙的治理下,中移動內部誕生了眾多基地。其中五大內容基地音樂、視頻、遊戲、閱讀、動漫中,音樂基地成立時間最早,規模和成績亦最大。

  2003年,時任四川移動數據部主任的李向東赴韓國學習手機彩鈴業務,回國後在成都建立中國移動音樂基地。

  2004年中國移動在無線音樂方面收入15.8億元,2005年翻了將近1倍,達到30多億元。2005年8月,四川移動成為中國無線音樂備選基地,李向東負責的12530門戶和中央音樂平臺運營方案也獲得推廣機會。2006年3月,四川移動無線音樂産品基地正式掛牌運營。

  據媒體此前報道,當時中國移動的無線音樂業務已佔了中國無線音樂市場80%左右的市場份額,彩鈴使用人數達到3.87億,完全建立起霸主地位。

  除華納外,另三大唱片公司——新力、EMI、環球唱片的總收入中,從中國移動分得的收入佔40%-50%,其他唱片公司則有70%-80%的收入來自中國移動。

  由於音樂基地採用外包模式,無論是SP還是CP,其能否進入中移動網路平臺的關鍵,都繫於主管一身。李向東成為各方爭相討好的對象。

  業內曾有一個段子。在2003年後,因為李向東喜歡打網球,很多SP負責人也開始練網球。此後,李向東開始打高爾夫球,SP們就開始練習高爾夫。

  2009年底,中移動原黨組書記張春江案發,隨後中移動四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華等都陸續涉案被查。對此,業內人士分析稱,中移動地方大員手握重權,又缺乏有效的制衡,因此體制內的腐敗很難避免。

  基地失敗引發公司化改革

  除了腐敗等內部問題外,移動網際網路的興起,對中移動的“基地模式”構成了嚴重的外部挑戰。

  2010年後,智慧手機興起,蘋果推出的App Store等應用模式成為主流。網際網路公司紛紛轉戰手機端,遊戲、閱讀、動漫市場的競爭更加激烈。

  移動等運營商通過手機定制,也紛紛推出了各種官方應用,包括MM商場、咪咕音樂、移動遊戲大廳等。但查看一些手機論壇發現,不少用戶在請教如何卸載這些“定制”應用。很明顯這些官方定制應用難以得到用戶青睞。

  電信獨立分析師曾韜認為,現在可以説中移動的五大內容基地是失敗的。理由很簡單,這些應用在市場排行榜裏都沒有佔據主導地位。而在移動網際網路市場,只有做到第一才有價值。

  業內人士認為,這是運營商的體制決定的。一位資深電信媒體人説,體制的含義很複雜,映射到運營商身上,涉及決策、業務、收入分配、KPI、用工制度等等方面,最突出的問題是屬地化運營(分省割治)、標準化流程長(不鼓勵創新)、論資排輩(獎懲不明)。

  “可想而知,當話音時代的大風停下,面對靈活創新而又有強替代性的網際網路大潮,在這種體制下運轉的運營商很難應對,雖然還沒有被徹底旁路為管道,但是用戶關係和利潤空間幾乎要被擠壓殆盡。”該媒體人表示。

  雖然很困難,但經過多次折戟,中移動也終於明白,敗在自己體制。十八大提出混合所有制和運營商的想法不謀而合。

  因此,在4G這個最後機會點,中移動決定把業務公司化,作為向網際網路公司轉型的體制大改方向。

  奚國華稱,有一些設想已經在推進中。據媒體報道,中移動今年將組建三個專業公司。其中,現有的音樂、視頻、遊戲、閱讀、動漫等五大基地將合併成立新媒體公司,而移動網際網路公司很可能在南方基地基礎上組建。

  ■ 案例

  中電信“激進改革”尚未見效

  在混合所有制改革方面,三大運營商中體量最小的中國電信更加激進,是首家成立混合所有制公司的運營商。

  2013年8月,中國電信和網易聯合成立浙江翼信公司,並且發佈類微信産品易信。中國電信提出“只參股,不管理”的口號,認為自己不具備網際網路基因,還是放手交給網際網路公司做事。不過,易信在和微信的競爭中明顯不是對手,時至今日,易信的日常使用量並不高。

  不過電信並沒有動搖。今年7月,中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文線上等三家戰略投資夥伴,融資金額約1.39億元。天翼閱讀類似中國移動的“閱讀基地”,目前有“天翼閱讀”、“氧氣聽書”、“政企書屋”三個業務品牌。其中天翼閱讀平臺圖文內容超過32萬冊圖書,註冊用戶已突破2億。

  業內人士稱,和中移動的思路不同,中國電信鼓勵引入更多的外力來強壯專業公司,率先開放網際網路、資訊服務、移動社交、創投四大新興業務給外部資本,天翼閱讀、易信都是先行一步的標桿。

  中國電信人士表示,今年中國電信還成立資本運作部,專門負責引入民資的相關事宜。該人士稱,在保證國資控股的框架下,今後從電信業上游的基站建設、寬頻網路建設,到下游的電信營業廳建設、相關的軟體應用、大數據和雲計算業務都會引入民資,甚至有可能會引入風投,運營商也可將一些業務直接交給第三方運營。不過到目前,電信的上述努力尚未見效。

  在這一撥體制化改造的風潮中,聯通相繼也成立了支付公司、寬頻公司等,但整體上沒有擺脫依附於母體運營的狀態,也很難與市場化的網際網路公司抗衡。

  ■ 觀點

  運營商公司化前景難明

  獨立電信分析師曾韜表示,在運營商的央企制度下,決策流程漫長,依賴電信傳統資源,根本沒有辦法做網際網路業務,成功率幾乎為零。現在電信運營商將內容基地進行公司化轉型,脫離運營商編制,可謂破釜沉舟。

  曾韜稱,這個方向是對的,但他並不看好改革前景。原因是即使公司化轉型後,內容基地的員工和管理層還是從電信運營商裏出來的,經過多年的浸淫,這些人已經習慣央企文化,思想相對僵化,很難再市場化。

  相比之下,他更看好中國電信和網易合資的易信、中國移動投資科大訊飛的模式。“運營商應該只投錢,不管理。軟銀也是採用這種方式對外投資,而不是建立各種自己的基地。”

  曾韜稱,以前運營商有很強的主導心態,現在心態有改變。電信把易信裏的中國電信的人都撤掉了,這是最好的心態。網際網路不是電信的強項,不如做一個投資者。

  曾韜表示,在流量時代,運營商行業的衰落是擋不住的。流量不值錢,流量之上的應用才值錢,運營商已經被甩出高附加值環節。未來運營商的轉型只有兩條路,要麼成為軟銀那樣的投資性企業,要麼成為煤水電那樣的靠政府撥款的公益性企業。 

[責任編輯: 林天泉]

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