小米：用網際網路思維挑戰傳統規則

　　在小米電視發佈之前，一台60英寸的夏普電視已經在雷軍的辦公室放置了許久。他用了很久之後，才知道原來這臺大螢幕電視是智慧電視。

　　“用它連小米盒子，我搞了十幾分鐘才搞定，太複雜了，你必須要有足夠的耐心。”雷軍一邊説著，一邊把電視遙控器往記者手裏一塞，“你試試，找到小米盒子的HDMI介面要用幾分鐘？”

　　傳統智慧電視不夠智慧、體驗差，這不是雷軍選擇做電視的唯一原因，他的觀點是：未來世界仍是以手機為中心，小米需要在這種想法上解決手機的兩個問題，一是輸入，二是輸出，而依賴電視螢幕就是要解決輸出問題，“未來所有的辦公室都需要放置一台電視，投影儀要被淘汰了。”

　　智慧電視的市場前景，加上小米此前 “軟體+網際網路+手機”的“鐵人三項”佈局初有成果，小米的成功逆襲被解讀為“用網際網路思維顛覆傳統企業的遊戲規則”：它的商業模式是不靠硬體靠服務賺錢；定位發燒友手機並形成了獨特的粉絲文化；而每年它的身價都會“三級跳”，從2.5億美元到如今已經逼近百億美元估值。

　　擴張中的小米版圖

　　2010年，財務自由、功成名就的雷軍，決定學習均在40歲之後創業同時也是最成功的兩位前輩——中國企業家聯想的柳傳志和華為的任正非，重新創業，於是創建了小米公司。

　　三年多的時間，這家創業公司確實增長兇猛。在小米內部舉行的慶功會上，小米CEO雷軍透露2013年上半年業績達132.7億，共售出703萬部手機，上半年營收超去年全年126億。在今年第二季度，它還以微弱優勢超過蘋果的出貨量。

　　截至2013年6月底，包括中國大陸、香港地區、臺灣地區三地小米共有1422萬手機用戶。

　　而在憑藉小米手機和準作業系統ROM産品MIUI獲得大量用戶並迅速樹立起品牌之後，雷軍的小米版圖又擴張了。

　　小米電視從去年年初開始立項，雷軍説，做電視第一個顛覆的想法就是：把電視看做大螢幕的電腦。“小米電視和傳統智慧電視的差別是，我們把電視做成智慧系統的模組，電視打開後，界面是電視源、網際網路視頻內容源、遊戲，其實就是大螢幕的電腦多了一些APP，今天像這樣做智慧電視的我還沒有看到。”

　　第二個顛覆的變化就是對操作設計的革新，為了簡化操作，小米用11個鍵的遙控器解決所有問題，甚至沒有數字鍵。

　　第三個顛覆的是傳統廠商一屏多型的做法。雷軍説，每家廠商同一尺寸大小的電視有十幾款型號，價錢也不一樣，但産品介紹都是形容詞的堆砌，完全不知道差別到底在什麼地方。而小米電視要做的是一個型號一個尺寸，47英寸螢幕大小是在精算過年輕人家庭大小後得出。

　　小米電視的定價邏輯與小米手機類似：根據摩爾定律和傳統手機廠家的策略，小米的定價是反其道行之，按照發佈時的成本定價——小米的定價基本都是同行的一半，一步到位。這種定價方式意味著，前期可能虧錢，但後面依靠規模提升和零組件價格下降攤薄成本。

　　不過，三年推出三款半手機、一台電視的小米風險仍然不小，雷軍説，電視要想量産，爬坡期很長，“電視量如果不夠大，小米很可能會賠得一塌糊塗。”

　　生態圈企圖

　　目前估值100億美元的小米，在IT領域的身價僅次於阿裏集團、騰訊、百度和聯想。這個手機硬體巨頭頻頻被低價出售的時代，這個價格幾乎已經買得下黑莓加HTC。這甚至讓一位諾基亞中國前高管對記者感慨，小米都已估值百億美元，被微軟以72億美金收購的諾基亞卻只賣出了“白菜價”。

　　對於小米“奇跡”的秘訣，雷軍曾揭示緣于“軟體+硬體+網際網路”鐵人三項模式的成功——軟體：每週發佈新版本，定制主題；硬體：性能最好的配置，賣中檔的價格；電子商務：起初按BOM定價；網際網路思維：群眾路線。

　　但在投中集團高級分析師宋紹奎看來，目前小米硬體的生産模式是外包為主，對供應鏈控制力相對較弱，當小米銷售量到幾十萬到幾百萬等級，問題不會凸顯，但未來增至上千萬時，供應鏈的考驗又將變得嚴峻。

　　不過，他同時認為，未來小米更大的成長空間在於：小米佈局了從硬體設計、軟體開發、電商運營到客戶服務、周邊産品等一條很長的鏈條。這其中頗有些垂直整合的影子，不同的是它在系統端又做了橫向的平臺搭建。

　　這樣的生態圈甚至不僅僅佈局在網際網路應用服務範疇內，還滲透進了其他實體周邊商品市場。去年小米在配件上的收入已達6億元，今年有望超過10億的規模。

　　同時，小米甚至成為“雷軍係”投資公司群業務的交合點。如凡客也在售賣小米手機，其旗下的如風達是小米的三大配送商之一，金山為小米提供安全、雲存儲等服務，YY則為其提供多人語音聊天功能。

　　而按照小米目前的發展速度，雷軍預計，明年小米的營收將超500億元，預計2015年~2016年將有望實現千億元的銷售額。