2年開出2000家店，年賺10億，他如何做到？

　　“下恐懼、給希望、出解決方案。”

　　保健品行業浸淫十年，會銷圈子混跡六年，王德才將這套伎倆玩得遊刃有餘。從3個人的團隊發展到上千人的隊伍，錢包自然是越來越鼓，步子也邁得越來越大。

　　太陽神之駱輝、紅桃K之謝聖明、濟南三株之吳炳新、腦白金之史玉柱……保健品行業，當之無愧地成為中國最暴利的行業，催生無數的億萬富翁。可這似乎是一個並不陽光的行業，商界大佬們紛紛轉型。

　　親朋好友的不解、世人的質疑，王德才一度也身陷囹圄：每一個進步，不但沒帶來快樂，反而惶惶不安。

　　轉型已成必然。但沒想到的是他的轉型卻大獲成功。

　　在一片對實體唱衰聲中，其掌舵的香港億美集團旗下的福壽之家，以線上線下為一體的社區麥德龍零售模式，在全國已經開出142家直營控股公司，其中省會城市，除了呼和浩特、拉薩和貴陽，將據點插滿全國，2年多時間開出2000多家門店，單店營收高達百萬元，2014年營收逾10億。

　　他如何做到?

　　一個會銷大咔的反思

　　中國的創業者大多會面臨共同的困惑：從草根起家，跌跌撞撞，碰得灰頭垢面後，或九敗一勝方得正果，或鎩羽而歸無情地被拋棄在商海。看似誰也逃不掉!

　　王德才，這位來自東北的農民兒子的創業路一樣，也是一波三折。

　　做過酒水代理、搞過策劃、在煙臺農行下屬煙臺八仙啤酒有限公司、上海電力局下屬偉康生物謀過職、搗騰過保健品……當我們截取王德才人生坐標中的任意一個節點，仿佛都風光不已。

　　1997年，任瀋陽馳賀商貿有限公司當總經理，代理某品牌的酒水。至今，18年過去，他開過七八家公司，涉及多個行業，但都是總經理。

　　“對於我來説，就沒有打工一説，因為我一直都是總經理。”説到這，王德才聲音突然提高了幾個分貝。看得出，他甚是得意。

　　1999年，不羈的他放棄酒水代理的生意，進入當時名聲赫赫的上市公司哈慈股份，開始做策劃。驅蟲消食片牽手蔣雯麗的策劃廣告一齣，在全國18家衛視聯動播出後，産品很快深入人心。

　　可以説，驅蟲消食片開啟了中國藥品明星廣告的先河，也開了哈慈使用明星做廣告的先河。王德才當時就任哈慈藥業上海負責人。

　　哈慈的成功，同時也提高了當時所有在哈慈工作高管的知名度，王德才就是其中之一，當時在上海保健品行業就小有名氣，通過各種關係上海電力局下屬的上海偉康生物製品有限公司與王德才談好了合作關係，由王德才負責偉康生物生産的“蟳之寶”甲克素全國市場銷售工作。

　　在做了接近兩年的全國市場高管後，因王德才始終有一顆創業的心，所以在與偉康的領導談好後，決定到與上海鄰近的江蘇無錫個人創業並繼續代理“蟳之寶”甲克素。

　　2003年，他辭掉上海電力局的工作，帶著兩名員工，來到無錫，開始“鏗鏘三人行”。三個人的團隊，註冊資金100萬，正式成立江蘇無錫偉康生物科技有限公司。

　　當時保健品非常流行“會議行銷”這種銷售模式，這一模式，雖頗受爭議，可效果卻不得了。聯誼會、茶話會、座談會、旅遊，從大上海到富裕村鎮，參加各種各樣的活動儼然成為老年人生活的一部分。

　　王德才帶領他的團隊，將會銷的模式玩的風生水起。從2003年到2009年，他的團隊也從當初的三人發展到上千人，每個人的錢包都越來越鼓，步子越邁越大。

　　可就在王德才沉浸在對財富累計的狂熱中得意忘形時，2010年，王德才回到東北老家過春節，當一些老鄉問他做什麼的時候，他當時還在興高采烈的在給大家講解自己是如何如何賣保健品的，其中有一位關係不錯的小時玩伴就直言不諱的説了，你那不就是騙老頭老太太嗎?有什麼可驕傲的?如果有人把你的父母請去賣貨了你幹嗎?

　　兒時玩伴話讓他如坐針氈，芒刺在背。面對老鄉、親朋好友的不解、世人的質疑，每一個進步，不但沒帶來快樂，反而惶惶不安。於是，他開始反思保健行業，不得不承認：

　　這是一個沒社會地位、富而不貴的行業。

　　這是一個沒認同感、成就感和尊重感的行業。

　　這是一個一人購買，全家罵的行業。

　　這是一個只賺錢，沒未來的行業。

　　於是，當一個人靜下來時，他就在想：“我現在做的這個事是賺錢，但能當做一生的事業去做嗎?我未來把跟著我幹的這幫兄弟姐妹將帶到何處?

　　2012年，他甦醒了，保健品的浮華原來是一場南柯一夢，他開始涉入零售行業正式宣告告別過去。

　　聚變：從1到N

　　生意場上無禁區。聰明的商人不管放在哪，都會發光，王德才的轉型大獲成功。

　　在一片對實體唱衰聲中，其掌舵的香港億美集團旗下的福壽之家，在全國已經開出142家直營控股公司，其中省會城市，除了呼和浩特、拉薩和貴陽，將據點插滿全國，2年多時間開出2000多家門店，單店營收高達百萬元，2014年營收逾10億。

　　正當傳統行業逐漸撤離實體店，紛紛轉移線上，王德才卻逆向而行，主要佈局線下渠道他看到線下的機遇。

　　“2014年我國網路交易額總額13萬億，零售2.8萬億，3.1億人次貢獻。也就是説，至少還有10億人是沒有網購經驗的。”他從一組數據中驗證福壽之家當初的正確戰略選擇：“中國老人目前60歲以上的達到2.2億人了，實際線下的福壽之家重要目標人群就是這2.2億老人”。

　　福壽之家拾起零售這塊投資者並不看好的蛋糕。

　　就像其公司名字“億美”一樣，王德才之所以轉型，是為了尋求財富以外的價值和意義——要讓一億人過上美好生活。這倒有點像馬雲在創建阿里巴巴時，提出的“讓天下沒有難做的生意”的使命。個中情懷，只有王德才一人才能細細嚼味。

　　在一個曾經的會銷大咔華麗轉身的同時，其裹挾的福壽之家創業項目也在悄然聚變。

　　企業發展過程無非就是兩個階段：從0到1和從1到N。從0到1是創業，從1到N就是聚變。當企業步入從1到N的階段，你就需要強大的資源去擴充，要用資本的力量去撬動龐大的市場，這是一個聚變的過程。

　　從0到1，從無到有，第一家店的成功讓他備受鼓舞。

　　而後，如王德才所料，福壽之家的項目開始發生聚變。

　　2012年10月，王德才宣佈原無錫所有經營保健品的68家店舖全部轉型開始經營福壽之家廠價團購店，隨即福壽之家店火遍無錫，無論在哪，我們都能看到福壽之家門外排隊的場景，所有店舖當月經營基本當月就能盈利，吸引了很多傳統的超市和其他實體店舖的加盟。

　　在經過將近一年的運作後，無錫市場大獲成功，當時他只想自己培養人做江、浙、滬、皖，但人才實在短缺，在公司高層幾次會議後，決定要趕緊把這一利國、利民、利己的項目推向全國。

　　2013年8月8日，這個值得紀念的日子，王德才在無錫第一次召開了福壽之家項目説明會，當時請來的都是他幾年來來自全國各地的原有合作夥伴，項目介紹一結束立即火爆全場，現場簽協議65家，為了保證成功率，經反覆研討，最終決定先啟動37家。

　　2014年6月30日，與瑞年股份達成合作意向，雙方決定共同出資6.6億。同時，第二輪項目説明會在瑞年總部啟動，會議更是空前火爆，現場簽約78家，全部交納保證金。經過審核最終決定啟動46家，其餘保證金全部退回。

　　王德才也于2014年11月應邀到中國教育臺《今非昔比》創業欄目錄製了一期節目，節目中，他全方位地講述了福壽之家的創業之道，獲得極大的社會反響，引來全國各地的創業者慕名而來。

　　不到兩年時間，福壽之家就開出2000多家門店，單店最高達到100多萬的銷量。這個60平米左右的店到底有何奧秘?

　　初看，福壽之家從店面大小、裝修風格都與其他小超市並非有什麼不同之處。但當你細心觀察，除了産品價格普遍比市場價低之外，還會發現其匿藏著的秘密：

　　福壽之家的店真正開到消費者家附近。所有城市大面積開店，目標是用小賣場做大賣場的生意。沃爾瑪、家樂福、樂購紛紛關店，因為成本越來越高，受網路衝擊零售業利潤越來越微薄。福壽之家就在全國各城市，使用密集形式的小店來開，慢慢吞噬大賣場的生意。

　　此外，福壽之家的店並不是純粹的傳統零售店。它不僅只是一家零售店，還會為消費者提供家政、房地産仲介、鮮花代購，甚至是婚姻介紹。而這些都是增值服務，只為提高用戶黏性，就像店中常常會為老人休息準備的幾張椅子一樣。

　　但還只是停留在表層的原因，真正讓福壽之家迅猛發展的原因，而是王德才為其設計的強大商業模式。

　　人，才是商業模式

　　王德才設計出這個模式的靈感來源其每年在網路上動輒消費上百萬的購物經歷。他發現，在淘寶網上開店的成功率並不大。多年的研究和觀察，他給出一組數據：淘寶開店，只有2%能發財，18%能賺錢，20%不賠錢，60%的會賠錢，而這60%的淘寶店主原因卻五花八門：囤貨積壓、淘寶開支、旺鋪廣告……

　　因而，王德才開始在設計福壽之家模式時，就提出“用實體店搭建一個網路平臺”，這個平臺的方式是用“廠價團購”直接串起廠家與消費者。

　　曾經從事過日用消費品的他深知，中國物價高的一方面是國家宏觀調控，另一方面實則是中間商的疊加，商品進入賣場一般會經過大包商，省級代理，市級代理，最後到賣場，層層加價。

　　電商發展迅猛的根本原因不外乎就兩點：便宜和方便。因此，福壽之家要做的就是不斷縮短與消費者的距離，最好是零距離。

　　首先，是“社區革命”，即社區行銷，將店真正地開到消費者家附近，效倣毛主席“農村包圍城市”的策略，將店開到每一個社區，每一個城鎮。此點前面已有所闡述，在此不作過多提及。

　　其次，線下“美團網”。福壽之家設立會員制，每個店500—1000名會員。所有會員所需産品直接廠家進貨，省去所有中間環節，適當加10%的利潤，然後直接送到消費者手中，這被福壽之家譽為“線下美團”。

　　這種線下模式的核心有兩個原則，首先保證貨真價實，淘寶實行7天退貨，福壽之家因為中老年消費群體較多，實行半月無理由退貨制;其次是最低價格保障，如果會員發現其賣價高了，憑購物發票差價雙倍賠償制。也是大家常常看見福壽之家店面火爆排隊的其中緣由。

　　而能做到與消費者零距離的前提，則是基於福壽之家全新的商業模式——“O2O+F2C+會員制”模式。此模式讀起來有點不順暢，但卻十分強大。讓我們一一剖析：

　　O2O：現在很多企業都在談020，正如王德才所説，020的難點是線下而不是線上，所以，他先佈局線下，通過線下佈局未來福壽之家線上線下互動，通過他們的網上商城(易買365)，每天網上商城也會有很多訂單。福壽之家易買365網和眾多分公司及其實體店同步運營，相互促進，很容易形成規模效應。

　　F2C：從生産工廠直接到消費者手中，省去中間一切流通環節，顛覆傳統商業供應鏈格局。同樣商品是市場價的4-5折甚至更低;福壽之家也相當於廠家和消費者的仲介機構，左手是廠家，右手是消費者，只賺取他們應得的仲介費。

　　會員制：由於福壽之家所售商品價格低廉，所以，所到之處都是顧客盈門。為了更好的服務好顧客，採取會員制銷售，也就是只針對他們的會員以出廠價銷售。一旦成為福壽之家的會員，所有商品將終生享受出廠價。

　　三者的相互聯繫、促進和制約，王德才的商業模式雛形顯現。但任何強大商業模式，最終成敗還是取決於人。這個時代，人才是商業模式。

　　小米、騰訊、阿里巴巴之所以相繼成長為市值超百億美元、千億美元的網際網路公司，今日回看，一個共同點就是，都擁有最牛逼的合夥人團隊。打造傑出的合夥制真不是平常功夫，應當算是一種絕學。

　　王德才深知，公司要快速搶佔市場，就要借助他人力量，各自發揮優勢，合作夥伴也同時跟公司一起成長——2012年10月，合夥人制度正式浮出水面。

　　福壽之家和各省、市分公司關係是聯營，即合夥人制：公司和投資人雙方按相應比率出資組建分公司，公司既出模式、又出資金、又鋪貨;投資人負責找門店，以自身優勢拓展當地資源;共同裝修、繳納稅金、房租。

　　這一系列“金手銬”模式把彼此利益捆綁在一起，形成一致行動，也較好避開公司“圈錢”嫌疑，合夥人當“翹腳老闆”的心態。

　　這是一個充滿了無限可能的年代，整個社會充滿一種前所未有的熱情和動力。商業亂世，如王德才的創業者們就是一批文明的“打家劫舍”者，他們不斷稀釋自己，擴大地盤，實現一個裂變的過程……