運營商試水新流量經營轉型：混合所有製成關鍵

　　7月16日，易信正式宣佈用戶總數超過一億，由此正式進入網際網路産品“億級俱樂部”。與此同時，中國聯通創投公司日前正式運營，定位於網際網路方向和電信增值業務方向，主要面向網際網路、移動網際網路、雲計算、物聯網、電子商務、文化及新媒體等與聯通主業協同的領域進行投資。而越發常態化的是，運營商與網際網路公司合作的各種後向流量、定向流量模式正為雙方打開新的市場空間。

　　移動網際網路時代，電信業改革趨向輕資産化、重服務化，運營商紛紛踏上轉型道路，涉足網際網路業務創新。從以往的應用基地模式到如今的資本運作、後向流量合作，電信運營商正試水新一輪的流量經營轉型，而混合所有制改革成為其中的關鍵詞。

　　電信運營商網際網路業務新玩法

　　近日，由中國電信和網易聯合推出的移動聊天社交應用“易信”宣佈，其用戶總數突破1億。在微信、手機QQ、陌陌等群雄並立的移動IM市場，易信借助差異化發展戰略，在發佈11個月後終於交出一份具有里程碑意義的答卷。

　　移動IM市場存在明顯的用戶規模效應和馬太效應。在微信一家獨大的市場格局中，差異化發展成為後來者突圍的必由之路。可以看到，在目標用戶定位上，易信切入IM市場時專注更年輕的用戶群。在功能上，充分利用網易與中國電信的資源優勢，推出“免費短信”、“電話留言”、“免費通話”、“國際電話”、“郵箱整合”等特色通信業務。同時，以IM為基礎發展多元化業務，開發出“問一問”、“拼車”等特色功能，提高了用戶粘性。數據顯示，在易信一億用戶群中，19歲-35歲用戶佔比高達74%，其中本科及以上學歷佔比81%，都市白領佔61%，每人平均月度可支配收入5000元以上者佔70%。

　　而作為異業合作的典範，易信成為中國電信加碼混合所有制、通過資本運作試水網際網路業務的一次大膽嘗試。姑且不論中國電信在股權設置、放手經營權等方面展現的誠意，單從易信OTT業務與傳統電信業務的融合，就可以看出中國電信自我革命，主動求變的決心。分析認為，移動IM公司的強大創新動力、快速市場反應和超強行銷能力所帶來的卓越用戶體驗正是運營商欠缺的，而運營商在號碼資源、渠道、議價能力、平臺能力和産業鏈控制方面的優勢則是移動IM企業所需要的。殊途同歸，行動通訊加速與IM融合，未來産生的平臺形態和移動網際網路發展空間或許會令各界吃驚。而中移動單打獨鬥打造的融合通信的意義或許也在於此。

　　運營商與網際網路公司異業合作漸入佳境

　　運營商從最初的OTT強烈衝擊帶來的集體恐慌和抵制，到如今主動與網際網路公司合作，預示著移動網際網路發展的深入，也表明運營商轉型流量經營漸入佳境。

　　一方面，運營商除了通過建立基地親自參與到應用內容製作中，如今頻繁通過投資、參股、員工持股等方式試水混合所有制，加快去電信化轉型。例如，中國電信近幾年動作頻頻，2013年8月，與網易成立合資公司易信；2014年6月，炫彩公司出讓34.426%股份；7月21日，天翼閱讀引用中文線上、鳳凰傳媒、新華網三家共計13892萬元投資，佔天翼閱讀增資後的20.7%股份。在此前的“2014開放合作大會”上，中國電信董事長王曉初表示，2014年中國電信將以混合所有制經濟為導向，改變純粹依靠自我積累的單一發展模式，嘗試通過多種資本運作方式打造具有競爭力的新興業務運營格局。而中聯通創投公司也將採用創新孵化服務+投資平臺的模式，獲取新的業務增長點和創新性人才。

　　另一方面，運營商與其他公司跨界合作推出創新業務。近期，三大運營商紛紛試水網際網路金融。中國電信旗下的支付品牌“翼支付”不僅推出了貨幣基金理財産品“添益寶”，還針對上下游客戶金融需求推出了供應鏈融資産品“天翼貸”，顯示出其在網際網路金融領域進一步佈局的趨勢。廣東聯通聯合百度推出跨界網際網路金融理財産品“沃百富”，不但可帶來理財收益，還可與聯通的話費及合約機套餐計劃的費用緊密結合。

　　此外，運營商主動搭臺，吸引網際網路公司和應用開發商唱戲，將流量經營更進一步。一是直接向網際網路等企業售賣後向流量，由企業整合自身業務後以“定向流量”方式贈送給用戶。二是與網際網路、金融等企業進行深度業務合作，共同為用戶提供“定向流量”與特色業務的整合服務。中國電信發佈綜合平臺、中國移動牽手騰訊推出流量紅包、廣東移動推出“流量800”等都是後向流量經營的探索。

　　提升4G應用聚合力需機制改革配套推進

　　自去年底國內4G正式商用以來，用戶對數據業務的需求與日俱增，數據業務在運營商的營收結構中所佔比重日益增大，運營商迫切需要改變傳統的以語音短信為主的業務模式，全面轉型流量經營。在4G競爭中，除了不斷完善網路運營和終端等産業鏈外，運營商數據業務需依託更好的應用聚攏用戶，創造流量和增值服務。

　　對此，運營商一是需要繼續深化機制改革。可以看到，運營商涉足網際網路增值業務已久，在視頻、音樂、動漫、閱讀、遊戲、應用市場均早早佈局，但在與網際網路公司的競爭中往往落于下風，根本原因在於體制等的掣肘。因此，運營商的考核機制、外部合作、商業模式等需要做出一定的調整。

　　二是多途徑吸引人才。在向移動網際網路轉型過程中，傳統企業經常會遇到內部文化、思維和人才方面瓶頸。如何通過創投方式吸納新型人才，留住人才，是運營商需要思考的問題。

　　在商業模式上，雙向商業模式是電信運營商發展的方向。業內人士表示，後向模式僅是對運營商傳統前向收費模式的補充，而不太可能取代前向模式。歸根到底，運營商與網際網路公司構建共榮的合作模式，有助於雙方共拓市場蛋糕。