“中國製造”的美麗與傷痕 世界製造中心

　　2004年的時候，全世界都在討論中國能否成為世界製造中心的話題。如今，10年已過，這個問題有了肯定的答案。

　　在過去的10年中，中國的裝備製造業以每年25%的速度增長，而且突破了眾多技術難關。從2009年開始，中國裝備製造總産值已超過美國成為全球第一，並在國際市場開疆拓土。

　　創刊10年來，《中國經濟週刊》見證了中國裝備製造業的快速崛起，以及一個個産業在“野蠻成長”過程中所經歷的磕碰、衝擊、糾結與成長。

　　格力的奇跡

　　“我叫董明珠，可能有的人認識，有的人聽説，我覺得這不重要，因為董明珠能夠今天站在這裡講話，是因為有了格力，所以希望大家每個人都記住我們格力。”

　　2004年初，董明珠説出這番話的時候並不是謙虛，那時候她的名氣並沒有今天這麼大，格力也只摸到百億規模的門檻，在空調行業剛剛嶄露頭角。

　　很多人開始對董明珠印象深刻並不是因為這番話，而是在3個月後，她與黃光裕的對抗。2004年，由於董明珠激烈反對國美等大賣場的低價傾銷策略，格力與國美分道揚鑣。

　　看客們都認為，離開國美，格力必死無疑。但是接下來的日子，格力並沒有走下坡路，反而過得更好。他們開始自建銷售渠道，這在當時家電渠道商極為強勢的背景之下，幾乎不可思議。

　　2006年，董明珠在《中國經濟週刊》署名發文《企業要有“工業精神”》，在文章中，董明珠首次提出了製造業企業要有吃虧的“工業精神”，要在技術創新方面多幹實事、長期作戰，要耐得住寂寞；另一方面，要對未來負責，不僅關注現實的消費需求，更要關注消費者的根本需求。

　　在當時人人想賺快錢的年代，這種“吃虧的工業精神”似乎不合時宜，但事實是，董明珠的遠見和智慧再一次讓格力在家電行業腥風血雨的競爭中獨活在一片綠洲之上。

　　有遠見的企業不會遇到冬天，如今，在中國家電行業整體負增長的蕭條環境下，格力銷售額年均增200億無壓力，同行愕然。

　　顧雛軍的隕落

　　科龍原董事長顧雛軍曾和董明珠在同一個行業，但命運卻大不同。過去的10年，董明珠倣若天助，一路順風順水，顧雛軍卻只能在高墻裏遙望自由。

　　一切皆因選擇的道路不同。董明珠醉心於空調事業，一心只想把空調做好，而顧雛軍把自己定位為一個靠本事吃飯的人，有“開闊的事業和遠大的夢想”。

　　在《中國經濟週刊》2004年的一篇報道《“不務正業”的顧雛軍》裏，詳細地記錄了格林柯爾係掌門人顧雛軍當年如何借資本之手，並購科龍，控股美菱，收購亞星，縱橫于家電汽車兩大行業。

　　“用10億元的資本杠桿撬動上百億的企業”固然高明，但顧雛軍在政府關係的處理上卻未曾有其資本手腕的十分之一精明。

　　我們可以從《格林柯爾夢圓南昌》這篇顧雛軍于2004年發表在《中國經濟週刊》的文章中，感受到顧雛軍在與地方政府打交道時候的傲慢與偏見。

　　顧雛軍在文章中説：“格林柯爾—科龍工業園在南昌的落戶不僅帶來了30億元人民幣的投資，更重要的是將在南昌形成一個産業鏈。”他始終認為，“當地政府，我從來不請他們吃飯，我覺得我做好科龍，應該你來請我吃飯才對啊！”

　　後來，據一位不願具名的知情人士向《中國經濟週刊》分析，在成功收購科龍之後，顧雛軍逐漸表現出來的傲慢甚至狂妄，讓地方政府很不愉快，他們感覺已經失去了對科龍及顧雛軍的控制。

　　好景不長，2005年5月10日，科龍因涉嫌違反證券法規被立案調查。2008年，顧雛軍本人因虛報註冊資本罪、違規披露和不披露重要資訊罪、挪用資金罪被判處有期徒刑10年。

　　2012年9月，顧雛軍被提前釋放，出獄後，他向《中國經濟週刊》口述了自己深陷牢獄之災的原因，用他自己的話來講就是：“當時你誰也不看好，認為我是個傻瓜，等我弄好了，就變成國有資産被賤賣了。更讓我想不到的是，我把科龍搞好了，他們要抓我，抓我不是買我的公司，而是要搶我的公司，一分錢都不想出。”

　　至今，顧雛軍仍堅信自己無罪，他出獄後高調召開新聞發佈會，稱當年“遭受了不公正的待遇”，要為自己討一個“公道”，還表示從此不會再經營企業。

　　顧雛軍的傷痕是他從資本運作“高手”向産業運作高手轉變的失敗，在中國絕少資本運作和産業發展才能兼具的企業家中，中聯重科的掌門人詹純新似乎向來駕輕就熟。

　　詹純新的眼淚

　　1992年，37歲的詹純新帶著7名技術人員，借款50萬元，成立中聯重科。30年後，由科研院所改制而來的中聯重科成為全球工程機械裝備製造領軍企業，營業收入過800億元、凈利潤過56億元、60%以上的年複合增長率以及佔營業收入10%以上的海外市場。

　　在外界看來，詹純新和中聯重科一路順風順水，無論是體制改革，還是資本運作，幾乎每次都能踩到點子上。其實不然，工程機械行業向來多災多難，市場競爭激烈，企業命運難料。回憶起過去10多年裏的艱難時刻，詹純新坦言曾為中聯重科痛哭過兩次。

　　他的第一次痛哭發生在2000年中聯重科上市的時候。當時中聯重科在第一次過審發會並沒有通過，面臨失去上市指標、幾千萬元上市經費打水漂的危險。所幸，第二次通過了，那天收到消息後，詹純新把自己關在酒店的房間裏，號啕大哭了一次。

　　第二次痛哭，是收購CIFA(賽法)後的第二年，中聯重科由於資金緊張需要進行定向增發，而且必須在當年年底完成，否則等到新年財報出來之後，將會面臨更大的問題。

　　“時間緊迫，所有人都灰心喪氣覺得完成不了，我拍著桌子説，你們都回去，我自己做。所有人都離開房間後，我自己一個人在那兒哭了。”詹純新回憶。命運再次垂青這位年近花甲的企業家和他的企業，在2009年審發會最後一次討論會上，定向增發這個請求通過了。

　　詹純新的過人之處在於，他不止知道埋頭苦，幹也懂得資本運作。2012年，詹純新接受《中國經濟週刊》專訪，詳述了中聯重科20年股份化路徑，20年來，中聯重科通過體制改革和股權多元化，一次次在海內外市場釋放著巨大能量。

　　一向離聚光燈很遠的詹純新給人的第一印像是低調穩重，對於改革也一直很謹慎，但這並不妨礙他決意成就一個偉大企業的魄力和雄心壯志。其實在資本運作的過程中，複雜的改革環境和巨大的創業風險詹純新一直記挂在心上，他深知道路坎坷，只有敬畏規則，企業才可能走得更遠。