中移動試水“混合所有制”

　　一直以來，運營商被認為做不了網際網路公司，這個推測正在不斷被驗證。中移動在３Ｇ時代初期搞得風生水起的五大內容基地，在一波波網際網路公司的猛烈衝擊下，走向沒落。一度大受好評的飛信，在微信的崛起中也變得沉默。

　　面對現狀，三大運營商均感到危機。伴隨著虛擬運營商的準入、鐵塔公司的成立，運營商對“混合所有制”似乎找到感覺，並希望在“混合”的路上走得更遠。

　　上周，在出席中期業績發佈會時，中國移動董事長奚國華透露，將把中國移動下屬的五大內容基地進一步進行公司化改造，讓它按照市場化規律運作，並可能引入混合經濟所有制，即引入民營資本。“尤其在有些我們並不具有特長的內容生産方面，可以和社會上的企業結合起來，未來甚至ＩＰＯ、上市。”

　　奚國華説，中國移動“有這個意識”，已經有一些設想正在積極推進中。相比虛擬運營商這樣的刺激療法，讓民資參股五大內容基地更像一場試驗性外科手術。

　　新京報記者　林其玲

　　“改革是移動的需要”

　　財報顯示，２０１４年上半年中移動凈利潤為５７７億元，比上年同期下降８．５％，已連續四個季度同比下滑。

　　面對凈利下滑局面，在中期財報的媒體問答會上，中國移動董事長奚國華表示，中國移動要保持健康可持續發展，很重要一點就是一定要致力於改革。

　　奚國華説，混合所有制改革是中國移動自身發展的需要。根據奚國華的説法，改革路徑主要有兩個。針對混合經濟所有制等比較大的改革，中移動要等待國家統一部署。小的方面，中移動會當機立斷，馬上執行。

　　“最近我們有策劃，包括把五大內容基地進一步進行公司化改造，讓它按照市場化規律運作。我們也考慮了可以做混合經濟所有制，尤其在有些我們並不具有特長的內容生産方面，我們可以和社會上的力量結合起來，甚至ＩＰＯ、上市。”奚國華説。

　　業內人士認為，移動五大內容基地，架構上獨立於各地方分公司，歷史上曾經出現過污點，且投資額在幾億元，最大的音樂基地投資額也只有１０億元左右，這和移動６３０２億元營收、１２１７億元凈利潤的盤子相比，自然是小到可以忽略。“內容基地非常適合用來改革試水，失敗了對主業也不會産生影響。”

　　資源壟斷致“體制內腐敗”

　　在中移動上一代領導人王建宙的治理下，中移動內部誕生了眾多基地。其中五大內容基地音樂、視頻、遊戲、閱讀、動漫中，音樂基地成立時間最早，規模和成績亦最大。

　　２００３年，時任四川移動數據部主任的李向東赴韓國學習手機彩鈴業務，回國後在成都建立中國移動音樂基地。

　　２００４年中國移動在無線音樂方面收入１５．８億元，２００５年翻了將近１倍，達到３０多億元。２００５年８月，四川移動成為中國無線音樂備選基地，李向東負責的１２５３０門戶和中央音樂平臺運營方案也獲得推廣機會。２００６年３月，四川移動無線音樂産品基地正式掛牌運營。

　　據媒體此前報道，當時中國移動的無線音樂業務已佔了中國無線音樂市場８０％左右的市場份額，彩鈴使用人數達到３．８７億，完全建立起霸主地位。

　　除華納外，另三大唱片公司——新力、ＥＭＩ、環球唱片的總收入中，從中國移動分得的收入佔４０％－５０％，其他唱片公司則有７０％－８０％的收入來自中國移動。

　　由於音樂基地採用外包模式，無論是ＳＰ還是ＣＰ，其能否進入中移動網路平臺的關鍵，都繫於主管一身。李向東成為各方爭相討好的對象。

　　業內曾有一個段子。在２００３年後，因為李向東喜歡打網球，很多ＳＰ負責人也開始練網球。此後，李向東開始打高爾夫球，ＳＰ們就開始練習高爾夫。

　　２００９年底，中移動原黨組書記張春江案發，隨後中移動四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華等都陸續涉案被查。對此，業內人士分析稱，中移動地方大員手握重權，又缺乏有效的制衡，因此體制內的腐敗很難避免。

　　基地失敗引發公司化改革

　　除了腐敗等內部問題外，移動網際網路的興起，對中移動的“基地模式”構成了嚴重的外部挑戰。

　　２０１０年後，智慧手機興起，蘋果推出的Ａｐｐ　Ｓｔｏｒｅ等應用模式成為主流。網際網路公司紛紛轉戰手機端，遊戲、閱讀、動漫市場的競爭更加激烈。

　　移動等運營商通過手機定制，也紛紛推出了各種官方應用，包括ＭＭ商場、咪咕音樂、移動遊戲大廳等。但查看一些手機論壇發現，不少用戶在請教如何卸載這些“定制”應用。很明顯這些官方定制應用難以得到用戶青睞。

　　電信獨立分析師曾韜認為，現在可以説中移動的五大內容基地是失敗的。理由很簡單，這些應用在市場排行榜裏都沒有佔據主導地位。而在移動網際網路市場，只有做到第一才有價值。

　　業內人士認為，這是運營商的體制決定的。一位資深電信媒體人説，體制的含義很複雜，映射到運營商身上，涉及決策、業務、收入分配、ＫＰＩ、用工制度等等方面，最突出的問題是屬地化運營（分省割治）、標準化流程長（不鼓勵創新）、論資排輩（獎懲不明）。

　　“可想而知，當話音時代的大風停下，面對靈活創新而又有強替代性的網際網路大潮，在這種體制下運轉的運營商很難應對，雖然還沒有被徹底旁路為管道，但是用戶關係和利潤空間幾乎要被擠壓殆盡。”該媒體人表示。

　　雖然很困難，但經過多次折戟，中移動也終於明白，敗在自己體制。十八大提出混合所有制和運營商的想法不謀而合。

　　因此，在４Ｇ這個最後機會點，中移動決定把業務公司化，作為向網際網路公司轉型的體制大改方向。

　　奚國華稱，有一些設想已經在推進中。據媒體報道，中移動今年將組建三個專業公司。其中，現有的音樂、視頻、遊戲、閱讀、動漫等五大基地將合併成立新媒體公司，而移動網際網路公司很可能在南方基地基礎上組建。

　　■　案例

　　中電信“激進改革”尚未見效

　　在混合所有制改革方面，三大運營商中體量最小的中國電信更加激進，是首家成立混合所有制公司的運營商。

　　２０１３年８月，中國電信和網易聯合成立浙江翼信公司，並且發佈類微信産品易信。中國電信提出“只參股，不管理”的口號，認為自己不具備網際網路基因，還是放手交給網際網路公司做事。不過，易信在和微信的競爭中明顯不是對手，時至今日，易信的日常使用量並不高。

　　不過電信並沒有動搖。今年７月，中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文線上等三家戰略投資夥伴，融資金額約１．３９億元。天翼閱讀類似中國移動的“閱讀基地”，目前有“天翼閱讀”、“氧氣聽書”、“政企書屋”三個業務品牌。其中天翼閱讀平臺圖文內容超過３２萬冊圖書，註冊用戶已突破２億。

　　業內人士稱，和中移動的思路不同，中國電信鼓勵引入更多的外力來強壯專業公司，率先開放網際網路、資訊服務、移動社交、創投四大新興業務給外部資本，天翼閱讀、易信都是先行一步的標桿。

　　中國電信人士表示，今年中國電信還成立資本運作部，專門負責引入民資的相關事宜。該人士稱，在保證國資控股的框架下，今後從電信業上游的基站建設、寬頻網路建設，到下游的電信營業廳建設、相關的軟體應用、大數據和雲計算業務都會引入民資，甚至有可能會引入風投，運營商也可將一些業務直接交給第三方運營。不過到目前，電信的上述努力尚未見效。

　　在這一撥體制化改造的風潮中，聯通相繼也成立了支付公司、寬頻公司等，但整體上沒有擺脫依附於母體運營的狀態，也很難與市場化的網際網路公司抗衡。

　　■　觀點

　　運營商公司化前景難明

　　獨立電信分析師曾韜表示，在運營商的央企制度下，決策流程漫長，依賴電信傳統資源，根本沒有辦法做網際網路業務，成功率幾乎為零。現在電信運營商將內容基地進行公司化轉型，脫離運營商編制，可謂破釜沉舟。

　　曾韜稱，這個方向是對的，但他並不看好改革前景。原因是即使公司化轉型後，內容基地的員工和管理層還是從電信運營商裏出來的，經過多年的浸淫，這些人已經習慣央企文化，思想相對僵化，很難再市場化。

　　相比之下，他更看好中國電信和網易合資的易信、中國移動投資科大訊飛的模式。“運營商應該只投錢，不管理。軟銀也是採用這種方式對外投資，而不是建立各種自己的基地。”

　　曾韜稱，以前運營商有很強的主導心態，現在心態有改變。電信把易信裏的中國電信的人都撤掉了，這是最好的心態。網際網路不是電信的強項，不如做一個投資者。

　　曾韜表示，在流量時代，運營商行業的衰落是擋不住的。流量不值錢，流量之上的應用才值錢，運營商已經被甩出高附加值環節。未來運營商的轉型只有兩條路，要麼成為軟銀那樣的投資性企業，要麼成為煤水電那樣的靠政府撥款的公益性企業。