蘇寧能否逆轉未來

　　從蘇寧總部大樓向西望去，遠處的紫金山蒼茫可見。這棟建築以鶴立雞群的姿態佇立在南京徐莊核心地帶。它的邊上，一棟樣貌新奇的建築已經到了施工的尾聲。它的整體輪廓形似“@”，透明的玻璃幕墻和獨特的造型充滿了現代感，很多南京人認為，這可能是南京最科幻的建築——它的主人同樣是蘇寧。這棟投資10億元的大樓，將來可以容納2萬人同時辦公。完工後，它將作為蘇寧總部二期。

　　蘇寧希望轉型成網際網路公司的心情是如此急切，它將大樓設計成“@”這個充滿隱喻的形狀，似乎也代表了某種身份識別的含義。事實上，這棟在多年前設計出來的大樓可能成為中國最大的“實驗室”。蘇寧正在進行一場史無前例的實驗，它試圖證明，一個傳統的大型家電連鎖企業，可以轉型為一家網際網路公司。

　　外界對這場實驗的結果多有爭議，這個在本質上重塑企業基因的嘗試，被有些人認為是不切實際的。蘇寧太大、太重了，它在上一個時代積累的優勢，如今大都被視為可能導致其在網際網路時代走向失敗的原因。“我沒有見過一隻會飛的大象。”一位網友刻薄地評論説。

　　蘇寧的財報似乎也在支援這樣的論調。2014年一季度，蘇寧雲商凈利潤首季虧損，股價急劇走低。

　　“蘇寧網際網路轉型擱淺”這樣的論調無疑讓蘇寧雲商董事長張近東感到不快。在他看來，在這場實驗進行到攻堅階段的時候就過早判斷他的成敗，是不合適的。“聚焦于賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人”，張近東在今年股東大會上説。

　　“我們要用10年20年的時間摸索出一條路，外界只看到我們打地基的時候，肯定不看好。”張近東對經濟觀察報説。他用正在施工的蘇寧易購大樓作比喻，“就像大樓的內部裝修階段，雖然外面看不到什麼變化，但是施工一旦結束，就會帶來賞心悅目的體驗”。

　　在張近東看來，“網際網路零售本質上是運用網際網路技術提升零售的核心競爭力，並最終體現在供應鏈、物流和用戶體驗上”，蘇寧所謂的“打地基”，就是在這三個方面尋求最佳解決方案，這也是張近東認為蘇寧能夠逆轉未來的資本。

　　遊戲升級

　　“如果拿外面的企業作為蘇寧的參照係，你説蘇寧跟哪家企業相近？沒有。不過，真正的對手永遠是自己。”蘇寧高級副總裁、主管人力資源和組織規劃的孟祥勝對經濟觀察報説。雖然蘇寧高層多次提及此次轉型在2009年開始醞釀，但“去電器化”進而“佈局全渠道、拓展全品類、服務全客群”並非易事，組織架構、人才培養、文化傳承等都面臨挑戰。

　　為了讓蘇寧18萬名員工能對轉型問題統一思想，強硬的張近東放出了狠話：“集團已經確定了，必須堅定不移地推動，誰也不能提出異議。誰敢否定，誰就離開！”2014年被蘇寧定位戰略執行年，張近東認為蘇寧的轉型已然開弓沒有回頭箭，既然戰略方向已經明確，就要讓所有人心往一處使，所謂“千軍萬馬搞電商，螞蟻搬家做易購”。“不得不説，蘇寧的戰略佈局很漂亮，但線上線下同時推進，蘇寧的支撐點是否足夠？而從執行層面看，戰略推進節奏與戰略定位同樣重要。”原天貓商城創始總經理、噹噹網首席運營官黃若對經濟觀察報表示。

　　對此，南京新街口EXP0超級店的店長深有體會，作為蘇寧南京旗艦店的店長，三十齣頭的他正走在蘇寧O2O(Online　To　Offline，從線上到線下)全渠道融合的最前線。

　　走進這家蘇寧自建的實體店，在入口最醒目處是蘇寧易購直銷貨架區，之上除了陳列各種小商品外還擺著各種産品的二維碼。在擺滿電子價簽（根據系統最新報價及時下調價格）的展區中，走幾步就有一台電腦，供顧客隨時進行全網比價。在很多傳統企業還在猶豫觸不觸網時，2013年6月首先祭出“線上線下同價”大旗的蘇寧，其1600多家門店的任何一家店已經無懼這種考驗。

　　對於一家長于傳統零售運作的企業這一步並不容易，“其實現在連美國的沃爾瑪也不敢這麼做，‘線上線下同價’看似簡單，實際上是這兩條供應鏈徹底合併，難度可想而知。”蘇寧副總裁孟祥勝對經濟觀察報説。

　　當然，蘇寧所講的O2O故事肯定不只“線上線下同價”那麼簡單，蘇寧有一套所謂的虛實結合的邏輯，即把線上的優勢挪到門店，讓實體變虛；讓門店為線上提供有力保障，讓虛體變實。

　　據李俊介紹，原來消費者進店，想買的商品店裏沒有，實體店擺放的SKU（庫存量）是有限的，而蘇寧易購提供的商品可以是相對無限的。現線上上線下打通，店員既可以賣店內産品也可以賣易購的産品，實體店銷售的易購産品同樣計入業績，甚至掃描相應門店商品二維碼在移動端實現的銷售也計入相應門店業績。

　　而地處黃金地帶“中華第一商圈”的該店，周邊辦公大樓林立，也成為白領們蘇寧易購線上商品的自提點。他們驗完貨，不喜歡還可以更換，如果是電器還可以了解一下使用要領，再帶回家。現在每天門店自提的訂單在700份左右。而在易購由店員引導下單的比例佔到門店銷售額的30%。“隨著整個管理體制的更加扁平和垂直化，這一數額和權重將會更大。”李俊説。

　　李俊所説的管理垂直，是由2014年3月成立的“運營總部”負責，這是自2013年蘇寧明確提出“一體兩翼”網際網路零售戰略後，將原來負責線下實體門店經營的連鎖平臺經營總部和負責線上蘇寧易購經營的電子商務經營總部進行了整合，並將門店端、PC端、手機端和TV端的多入口佈局統一融合落地，由原電子商務經營總部執行副總裁李斌擔綱。

　　長于商品研究且一直負責蘇寧易購的李斌，把集團對自己的重用理解為蘇寧一貫的“不拘一格降人才”、“以我當時的閱歷，我想在其他企業很難有這樣的晉陞。”

　　李斌對經濟觀察報表示，“商品無限化和時間無限化，一定是依靠網際網路來解決，蘇寧易購承載著蘇寧全品類採購的重任，無論是紅孩子母嬰産品，還是最新上線的運動戶外品類，還有其他涉獵品類，都必須做精做透，讓消費者真正能夠認可、認同到忠誠。而這需要一個過程”。

　　在他看來，前段時間的言論，未來網路購物一家獨大，未來實體店要消亡云云，是一些不懂零售的人講了很多零售的故事，蘇寧20多年對零售本質的理解，有責任通過自身的努力將未來的零售模式清晰地展示出來。

　　據了解，在美國網上購物不足整個零售商品的10%，在蘇寧看來，對於中國電商來講，把線下業務的50%搬到線上是完全有可能的，但線下50%的業務應該怎麼做，這即是蘇寧的O2O思路來源。因此，早在2011年蘇寧提出的第三個10年發展規劃中明確提出，到2020年，蘇寧實體門店銷售規模由755億增長至3500億，電子商務銷售規模由20億增長至3000億元。

　　進入2014年，騰訊、阿裏、京東密集發佈自己的O2O戰略，佈局線下，並展開了激烈的圈地運動。3月11日，騰訊還與京東正式建立戰略合作夥伴關係，6月，阿裏入股銀泰商業，共同佈局O2O。一時之間，O2O概念喧囂于市。“蘇寧可以掌控線上也可以掌控線下，這樣才可以真正地實現融合。”李斌對此篤信。“未來電子商務發展，商務的權重會加大，傳統零售企業走電商之路後勁會更足，因為其對供應鏈的把控能力要遠遠超過網際網路公司。”黃若對經濟觀察報表示。

　　執行至上

　　執行力被幾乎所有的蘇寧員工奉若圭臬，這讓其在與國美、大中的殘酷戰役中笑到最後。現在，張近東希望蘇寧管理文化的精髓能在新的轉型中發揮作用。比如，2013年6月“雙線同價”倒計時之前，蘇寧相關負責人不斷地跟廠商們洽談，技術後臺的員工好幾個晚上沒有合眼。2013年10月收購PPTV亦是如此，“軍令如山倒，蘇寧決定的事情就沒有什麼能阻擋的。”蘇寧高管這樣理解公司的戰略。

　　一位長期接觸蘇寧的奧美負責人如此形容：蘇寧是一家在運動中不斷變化的公司。而眼前的這場運動叫“O2O”，6月中旬，在蘇寧2010年搬進的徐莊總部大樓裏，晚上九十點鐘，依然燈火通明，絕大多數蘇寧員工還在工作中。“去年一年蘇寧完成了如此大的網際網路轉型戰略佈局，僅用一兩年時間走完別人三五年經歷的歷程。沒有員工敬業精神和對事業的自我追求，蘇寧憑什麼做到？”孟祥勝分析道。

　　據了解，董事長張近東至今仍保持著一週七天、每天工作12小時以上的工作量，而張近東與高管們會議開到淩晨兩三點是家常便飯。有這樣工作狂熱的老闆在前邊，每個員工自然不敢懈怠。

　　蘇寧的高管們被稱作“事業經理人”，在蘇寧越接近最高層越辛苦，他們要把張的路線貫徹和執行下去，必須親力親為地去推動，“高管層被要求所帶領的業務模組要在同行業中全面領先。”孟祥勝表示。

　　作為今年蘇寧組織架構調整中的重要一極，集團成立了獨立的物流公司，特意將北京大區總經理侯恩龍調回總部全面負責大物流戰略的落地。

　　“物流業是未來零售行業的卡脖子工程，毫不誇張地講，誰掌握了物流能力，誰就能贏得市場的主動權。”這位先後主政重慶、北京兩大地區的高管憨厚而真誠。2012年至2014年他用了三年時間，在北京市場完成了“逆襲”。除了不俗的業績，在蘇寧的全國版圖中，北京的物流建設一直領先，也是張近東最終“欽點”侯恩龍“跨界”物流的原因之一。

　　外界看似“跨界”的任用，集團內部卻認為是不二人選。此人學習能力超強，且熟稔經營，對業務模式了若指掌。因為就物流談物流是沒用的，它與供應鏈、商品倉儲以及業務模式是緊密關聯的。

　　“實際上，物流一個重要的功能，就是倒逼供應鏈，供應鏈建設跟上物流能力建設速度，才能實行雙向迴圈。”侯恩龍對經濟觀察報説。作為14年的老蘇寧人，他接到任命後，很快就對最高層的戰略進行執行步驟分解。

　　他將2014年戰略執行年的物流定義成三個階段：3至5月為顧客體驗改善季，這個階段高管們包括蘇寧總裁集體上陣體驗“最後一公里”，體驗和蒐集客戶反饋。並從股東中、客戶中篩選一些人，組成“物流服務監督員”，專門向物流吐槽；6至8月為能力提升季，全面實施一系列服務體驗變革；9至12月為社會化運營階段，物流作為獨立公司對上游供應商和平臺商戶開放，蘇寧雲商只是其服務的客戶之一。供應商的商品放進蘇寧倉庫，由蘇寧完成最後一公里運營，稱之為倉儲加代運營。

　　侯恩龍認為，之所以相信自己10個月完成其他電商三五年能做的事情，是因為蘇寧做物流有20多年的積澱，蘇寧上市融資的大部分都投入到物流上面，截至6月底，24個物流雲項目已經投入使用。不僅如此，2011年發力的蘇寧易購經過幾年的高速發展，為電商物流儲備了大量專業化人才。

　　積澱是其一，蘇寧的執行力如何體現？侯恩龍要親自推動執行。從今年2月被任命到6月初，他已經走了蘇寧57個大區中的21個大區，到年底全部摸查一遍。他不是下去視察工作，而是自己一個人坐火車倒汽車，將一條線上的最後一公里一查到底，快遞點的能力建設、員工狀態、配送效率等徹底排查清楚，做到心中有數。然後針對存在的問題，與大區負責人以及總部的相關負責人合力來解決，並由此建立了一個物流的問題共用平臺，讓大家把大小問題拋上去，由高管們親自推動解決。

　　效果立現。從2月到4月，僅僅兩個月的時間，全國12個重點城市的物流妥投率達到98.6%，高於行業平均水準。“我們剛開始做電商時看別人怎麼做，忘記我們最大的優勢是實體門店。6月，蘇寧把1600家門店倉的商品尋源全部打開，按照輻射半徑來尋找商品，像北京等門店覆蓋率高的城市，商品從下單到送貨可以實現1小時送達，這是所有電商都無法看齊的。”侯恩龍如是説。

　　蘇寧做物流，與企業的其他板塊一樣，強調絕對掌控。比如海爾的日日順，以加盟模式引導各方資源主動進入，每個帶車進入的加盟商就是一個獨立的小微公司。而天貓目前也是用“四通一達”等社會化物流解決配送問題。“如果車輛、倉庫、人員都不是自營的，這種鬆散的邦聯式的物流是很脆弱的，一旦有個風吹草動，是很容易出問題的，對消費者的承諾和服務也很難兌現到位。”侯恩龍説。

　　那麼，要是趕上忙碌的電商促銷季，配送人員緊缺怎麼辦？蘇寧有個傳統，每年促銷季，蘇寧高管都是親自上陣的。他們認為通過優化人力資源配置，這個問題應該能夠得到解決。蘇寧有18萬名員工，忙碌的時候大家可以分批過來幫忙做快遞員。蘇寧內部稱作“千軍萬馬搞電商”，18萬名員工都是兼職快遞員。

　　張近東將蘇寧的這次轉型稱作“第三次創業”。“面對新老對手的挑戰，我要求大家回歸狼性文化，所有幹部要喚醒自己已經沉睡了的血性，敢於和對手亮劍，一拼高下！”他説。經過幾個月的醞釀和準備，主抓物流的侯恩龍認為已經到了跟競爭對手下戰書的時候：從7月起，全國12個重點城市蘇寧易購實現“2小時送達”，劍指某同行此前推出3小時送貨的“極速達”業務。之前這一同行曾一再強調“把物流優勢提升到了競爭對手無法企及的一個高度”。

　　張近東一直講彎道超車，侯恩龍説蘇寧物流已經從彎道處看到了曙光，2014年彎道過後，實現領跑。

　　文化再造

　　“全渠道、全品類、全客群”擴張的蘇寧，這步彎道轉型對企業組織架構、人力資源和文化的考驗不可謂不大。“在沒有轉型之前，蘇寧已進入穩定的發展階段，總部就是抓標準；轉型之後，總部每天都在根據市場變化開會談制度流程怎麼調整，怎麼修正，沒有快速靈活的調整，根本無法應對這樣的大轉型。”孟祥勝表示。來自管理諮詢公司的他與原大學教授出身的副董事長孫為民，對蘇寧的管理體系建立與完善起著重要作用。

　　比如，在組織架構上，以往蘇寧每年都會做一次組織架構的大調整，現在蘇寧幾乎每個月都會有一次組織架構的調整。從去年開始全面推行事業部制，現在有30多個事業部，目前還在增加，進行事業部公司化運營。在今年以來又從總部拆出來8家獨立公司，包括物流、紅孩子、蘇寧超市、PPTV、金融、自主産品、商業廣場等。這些調整意味著蘇寧正在將以往龐大的組織細化成一個個細小的經營單元，以每個小的經營單元作為一個小團隊，增強市場的響應速度。

　　再拿重要人事任命來説，2月10日第一批宣佈任命的高管負責人有100多人，涉及到6個大區、30多個事業部，往往牽一髮而動全身，更何況這麼多人。在有限的人力資源狀況下整體權衡反覆考量。於是才有諸如侯恩龍等大家看到的任命。“快速的發展對企業人員培養，帶來很大考驗，我們曾經五年就把一個大學生送到大區老總的位置上。”孟祥勝表示。

　　多年高速發展的蘇寧，已經形成了自己的一套用人原則，即既封閉又開放。一直重視人才內部培養的蘇寧，從2002年展開的1200工程，即一齣校門即進蘇寧門，為蘇寧培養了大批骨幹，現在總部1萬名員工的一半都來自1200工程。另外，自醞釀轉型的2012年前後蘇寧開始對外引進幹部，僅2012年當年的引進數量已經超過前20年的總和。

　　據本報了解，滿座網CEO馮曉海、原IBM　GBS首席架構師王靜璽（現為蘇寧矽谷研究院負責人）等幾位已經進入蘇寧的高管層。“其實越是高管一級的人才引進，在企業文化上磨合的週期和難度就越高，我們願意找與蘇寧相像的企業的人過來。”孟祥勝説。

　　大量優秀人才的引進對蘇寧人引以為傲的文化，必然帶來考驗和稀釋。有很多人認為蘇寧的文化很不網際網路，“所有員工統一著裝，企業人員層級森嚴，動不動就下發文件……”一位專家對此表示。

　　像蘇寧這樣中國雇工最多的大企業，日子久了難免有大企業病隱患，機構臃腫、人浮於事等。而像前述由“O2O”轉型而進行的組織架構調整和張近東2月提出的網際網路思維，則有效地預防了這一點。張近東提出了蘇寧的網際網路思維——“三傚法則”，即“用戶體驗講效果，經營創新講效益，制度優化講效率”，要求全體蘇寧人將其作為創新的基本法，從而確保執行顯效。

　　“你這樣的速度不符合‘三傚法則’。”自2月以來，一位蘇寧高管經常用這句話催辦與自己有工作交集的上下級，效果甚好。她也聽到外界對蘇寧企業文化的褒貶之聲。

　　其實，自去年四季度以來，蘇寧正在進行企業文化再造。那句所有蘇寧人脫口而出、耳熟能詳的16字用人方針，即“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一”已經進化為新的人才標準：專業為本、激情創業、融入團隊、學習創新、創造價值。

　　在講求多年標準、流程、規則等這家中國最大的商業零售企業內，現在比任何時刻都冀求創新。“‘創新無禁區’，要“逢山開路遇水搭橋”，打破一切體制的條條框框，但最終要回歸到零售本質，只要是為了用戶，都可以大膽創新。”張近東對經濟觀察報表示。

　　雖然有不少人對蘇寧的O2O轉型持觀望態度，但蘇寧作為大型傳統企業轉型的決絕和大膽嘗試是值得肯定的。“我們認真研究了蘇寧的戰略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉型特別有信心，我們投的是五年、八年之後的蘇寧。”2012年大筆注資蘇寧的弘毅投資總裁者趙令歡表示。

　　其實，多快好省從來都建設不好社會主義，真正的改革不應該是一場運動接著一場運動，而是潤物細無聲。

　　“合抱之木生於毫末九尺高臺起于累土”，穩紮穩打、不要急功近利是張近東在這次轉型中跟蘇寧高管交代最多的話語。這位從多次商業鏖戰中打拼出來的“60後”老將，也許比別人更早窺得未來的成功之道。 （記者 孫春艷）