“人力下降、個險隊伍增長乏力、增員難”等字眼，近一兩年頻頻出現在保險年度業績分析報告中，“增員難”已經成為全行業所面臨的一個共同問題。據保監會統計，截至2011年底，全國共有保險行銷員335.7萬人，同比增長低於2%.隨著行銷員增員難的日益顯著，加之銀保新政和宏觀金融環境對銀保業務的衝擊，保費規模出現下滑，保險行銷員數量銳減。保監會統計數據顯示，2011年7月，壽險行銷隊伍規模歷史上首次出現負增長，並連續3個月環比下滑，到第三季度末，全國壽險行銷員規模為275.23萬人，比6月末減少了近20萬人。

　　行銷員流失、新生力量難以補充，加上銀保渠道受限，2011年我國壽險保費收入增長率僅為6.8%，而這一數字在2010年則為31%.顯然，依靠“人海戰術”的行銷模式已經出現了發展瓶頸。

　　2012年過半，壽險的“成績單”顯示，今年上半年，壽險保費5164.8億元，同比增長0.23%，這其中五月和六月保費貢獻頗大。不過，儘管如此，業內對於下半年壽險保費發展仍不樂觀，原因之一依然離不開壽險公司增員困難對壽險保費收入增長的制約。

　　事實上，這種“廣增員、高脫落、低素質、低産能”惡性迴圈早已被市場所詬病，監管層也多次提出改革。2010年，保監會下發《關於改革完善保險行銷員管理體制的意見》啟動行銷體制改革。今年6月，保監會再次下發《關於堅定不移推進保險行銷體制改革的思路和措施(徵求意見稿)》，明確提出力爭用五年左右的時間完成改革，具體內容包括鼓勵與行銷員簽訂勞動合同、鼓勵探索産銷分離新模式等改革方向，還提出要弱化當前行銷員“金字塔式”層級管理機制、保險行銷素質五年持續改善計劃等。

　　不能忽視的是，到目前為止，行銷員制度仍然是被實踐論證的最有效的保險行銷渠道和方式之一。單從行銷員數量發展速度而言我國用短短20年的時間，趕超了國外成熟市場幾十年甚至上百年的時間，不過，這一突進式發展同樣給行業帶來了“消化不良”的問題。當前，國內眾多壽險公司已對現有行銷體制所遭遇的瓶頸加以重視，包括友邦中國在內的部分公司進行了改革試點，但改革遠未形成氣候。

　　“2012年應該是推動保險行銷員體制改革最好的時間段”，有專家如是認為。這一論斷源自於中國經濟增長速度開始放緩，更來自於保險業保持了多年的兩位數增長難以為繼。而大量銷售業績不好的業務員將會被市場淘汰出局，大浪淘沙過後，少數業績突出的行銷員就可以轉為公司銷售部門員工或者變為下屬銷售公司員工。

　　且不探討上述論斷是否成立，單從目前來看，險企已經有所行動。7月26日，中國平安設立平安保險代理有限公司的申請獲批後，近日有媒體報道，中國人壽已向保監會申請成立一家銷售公司，擬將公司銀保渠道劃入該公司管理。這意味著，保險行銷員管理體制改革驟然提速，而改革的過程其實就是一個産銷分離的過程。隨著保險業逐漸走向成熟，無論是保險公司、仲介公司、行銷員還是客戶，對保險的認知也在不斷進化。目前，保險公司的情況、定位都不同，很難具體提出保險公司應該怎樣做，但是從國外保險市場來看，保險公司最為關鍵的定位是産品開發、售後服務和資産管理，把銷售和服務交給專業保險仲介公司去做。

　　儘管“産銷分離”目前被認定為治療保險行銷員管理體制問題的良藥，但從近年來不少保險公司的嘗試結果來看，力度不大，效果不明顯。行銷員體制改革將何去何從，從根本上需要通過保險公司、消費者、股東、監管機構等方方面面一起探索，畢竟，要將幾百萬的代理人轉為正式員工，這部分龐大的支出對於目前資金本就捉襟見肘的保險公司來説確實難以實現。另外，這條革新之路也許並不需要過分刻意為之，為險企規定一條必須要走的路。從成熟市場的經驗來看，在産銷分離的框架下，最終無論是採取員工制還是直銷、電銷也好，市場無形的手會推動各保險公司自己選擇適合的方向。