中式快餐命門——標準化經營
在大陸，食客走進任何一家呷哺店面，店面外觀內飾風格、菜品底料的外形口感種類都高度一致，幾乎感覺不到差異。賀光啟表示，標準化經營是以連鎖化為目標的呷哺公司管理的重要原則，而這種模式的建立也對呷哺的迅速壯大發揮了至關重要的作用。
眾所周知，由于中餐的特點，標準化經營一直是限制該行業發展的一個命門。在賀光啟看來，中餐本就難以量化，既然鎖定了“連鎖化”，建立各種標準就非常重要。賀光啟當年在呷哺開門營業前，為了研發底料，並建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時間準備，最終細化到連一盤肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態等等細節都制作出了標準。
誰也不會想到，呷哺在經過一年的磨合探索後，才在北京開設了第二家分店。也正是在這一年，呷哺建立起了自己的中央廚房配送係統，為全面擴張奠基。 每天淩晨三四點，當這個城市還在沉睡時，呷哺的中央廚房就已經燈火通明。從各個農副產品基地運送食材的貨車進進出出，在這個食材的中央集散地，各類蔬菜副食冷凍產品按照儲藏條件被分門別類，並以各店面為區域整理劃分。清晨六七點種，來自北京各個店面的運輸車從這里把需要的食材運走。
在賀光啟眼中，餐飲業的門檻雖低，但連鎖企業的標準化建立非常重要，因為“表面的東西復制很容易，精神上的復制很難”。
從2008年初的40家門店，到如今的200多家，呷哺的增速驚人，用餐品質卻依然高位運行，讓食客吃得舒心安心。這些成績的取得與當初辛苦建設的標準化密不可分。賀光啟對此表示，“標準化就像是一個模具，模具刻好之後，復制就容易的多”。
發展壯大關鍵點——人才本土化
呷哺良好的運營狀態背後，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多臺資企業大部分管理層是臺籍不同，呷哺從一開始便實行管理層的完全本土化。
最初，賀光啟想從臺灣招聘人才負責經營，但那時由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且賀光啟始終認為：呷哺呷哺總有一天要本土化。 盡管這在當時的臺資里很少見，但賀光啟覺得“只有大陸人更了解大陸的事情，由本土的人員來經營管理，在處理和解決問題起來更順利，還是要比外來的更好” 。
即使現在，賀光啟在呷哺中也是個“光桿司令”——“公司從上到下就我一個臺灣人，剩下全是大陸的”。 正是對本土化的人才戰略的堅持，使呷哺在不斷發展壯大的過程中，並沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。 即使到了今天，賀光啟只要有機會到門市店，就要跟分店經理和服務員聊一聊，了解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業發展的關鍵點，歸根結底靠人才。發展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力。”
執著追求——成功不是神話是必然
1998年，第一家呷哺西單明珠開業，而今小火鍋已遍布北京，並擴展到上海、天津、東北等地。賀光啟認為，成功源自于明確的目標和執著追求，“任何一個臺商來之前，都要很清楚自己要做到什麼樣的階段，朝著那個方向努力，一定會成功”。
呷哺自創立起有個不成文的規矩：每個城市都要力爭比肯德基多一家，也就是說，只要有進入的城市，呷哺一定要成為店數最多的餐飲企業。由此也不難看出賀光啟不落人後的性格。“我們要做就要做第一、做最好，呷哺一開始就不是奔著‘生存’和‘溫飽’來做，我們要做的是規模，是行業的龍頭和標準。沒有這些目標，也不會有呷哺的今天。”
敏銳的市場嗅覺、行業高標準、合理的經營方式與用人制度、不斷強化核心競爭力、不斷豐富的本土人才儲備……任何一個輝煌的企業背後總有著相似的規律。在賀光啟1996年決定標準化經營呷哺伊始，似乎就預示出了這個企業的未來。這樣的成功看起來永遠像神話，實則卻是必然。(記者 李徽 楊麗)
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