距去年9月蘇寧宣佈收購紅孩子已有近四個月的時間，這起轟動一時的電商收購如今整合進展如何？
紅孩子內部人士向記者透露，蘇寧對“人”的整合已經開始。目前，紅孩子已整體裁員15%，蘇寧一位高管也已進駐紅孩子。目前紅孩子日常管理仍由紅孩子COO陳爽負責，但熟悉蘇寧的人士透露，紅孩子中高層換血是必然，只是時間問題，目前雙方仍在博弈。
倉儲物流方面，紅孩子倉儲配送已經整合到蘇寧體系下，節省了原有的倉儲物流成本。但“真正的融合，必須是系統和操作流程糅合在一起，現在還沒到那個地步，只是物流操作人員到蘇寧的庫房工作。”紅孩子一位內部人士稱。該人士認為，真正的融合，要到春節之後開始啟動。系統、流程完全對接後，才算完全融入到蘇寧的體系。
在系統架構上，雙方皆採用SAP系統，為業務上的合併奠定了基礎，不過，由於業務不同、結構不同，系統對接並非易事。
“蘇寧收購紅孩子，無非是整合用戶、供應商、産品、以及物流等。現在來看，這幾塊還沒有大動作。”熟悉蘇寧的人士稱。這意味著，整體的整合雖然已經開始，但還沒有實質性進展。
現在，紅孩子仍處於相對獨立運營的狀態。據知情人士稱，紅孩子2012年銷售額約10億，這也意味著與2011年相比並無增長，蘇寧一方對紅孩子整體業績並不滿意。
蘇寧欲控盤 紅孩子中高層面臨換血
分析人士指出，蘇寧收購紅孩子，看重的是紅孩子母嬰市場份額和忠實的會員，但對紅孩子的管理團隊並不“感冒”。
熟悉紅孩子的人士稱，紅孩子之所以沒落，很重要的原因是，公司高層內鬥不斷，業務骨幹流失嚴重，VC直接介入管理後，很多高層不懂業務，也缺乏強有力的中層。
成立於2004年的紅孩子，由於較早涉入母嬰市場，2006-2007年進入巔峰時期。然而，由於戰略分歧和內鬥，紅孩子聯合創始人李陽、馬建陽、楊濤先後離開公司，紅孩子由投資方指定的管理人員操盤。紅孩子創業時搭建的1(CEO)+3(執行總經理)的管理架構，只剩董事長兼CEO徐沛欣一人，且徐沛欣的股份已被稀釋到極低。
“VC的人加入到公司後，把相關部門基本換成自己的人，原團隊人員邊緣化，而投資商的人並沒有相關經驗，導致的是胡亂指揮。2010年前後，紅孩子原來的經理、總監、事業部總經理、副總裁大批離職。公司最大的問題是缺乏有經驗的中高層。”有紅孩子前員工指責，“投資商只顧眼前利益，創業者把企業看成自己的親兒子，投資商是則把企業當成養子。”
紅孩子CEO徐沛欣曾表示，一段時間內會作為紅孩子的顧問，但未來還是會回歸老本行做投資；目前，紅孩子日常經營管理仍由紅孩子COO陳爽負責，蘇寧方面已向紅孩子派駐一名高管。
多位紅孩子內部人士反映稱，蘇寧目前正逐步換掉紅孩子原中高層，以達到全盤操控紅孩子的目的。“蘇寧收購後，一些中高層已經主動撤退。不出意外的話，今年3月份新財年開始以後，還將進一步人事調整，最後一定是全部按照蘇寧的文化和管理方式。”
“目前，雙方仍在博弈，原有高管仍在堅持。但紅孩子高層換血是早晚的事。”熟悉紅孩子的人士稱。
不過，上述人士對高層換血仍表示擔憂：“陳爽是為數不多懂業務、資歷深的高管。而蘇寧易購在電商行業仍是新手，對母嬰市場了解並不深入。”
高層離職對於被收購的企業來説，是常有之事，但也非必然。被收購公司高管是否離職要看兩點：一是被收購公司的高層是否認可新公司的文化，是否對整合過程中能起到積極的作用。二是其在被收購的過程中已經得到很高的回報。
紅孩子成立於2005年，作為一個創業公司，很多方面尚未形成體系和文化，網際網路公司文化氛圍相對寬鬆；蘇寧則有擁有嚴謹的公司文化風格。公司文化、理念的不同，工作方式需要接軌。
不過，派代創始人邢孔育認為，在公司文化上，紅孩子創始人文化已經淡化，更偏向職業經理人文化。早在2008年，徐沛欣提出，公司的企業文化必須從草莽文化走向公司化治理之路，從2008年即引入了一批經理人。
“公司偏向職業經理人文化，更有利於蘇寧去整合紅孩子。如果創始人文化過於獨特，不太容易融入到其他公司中。”邢孔育説。
物流開啟對接 後臺整合無實質性進展
收購完成後，業務層面整合第一步是物流體系。
早在蘇寧宣佈收購紅孩子之時即表示，物流方面，紅孩子物流成本將納入蘇寧物流體系，雙方共用採購、物流、服務、資訊、人力資源，提升供應鏈效率。此外，紅孩子將在蘇寧Expo超級店、樂購仕設立線下母嬰專區，實現線下線上互動。
目前，紅孩子倉儲配送體系已經整合至蘇寧體系下，即合倉，統一使用蘇寧的大倉。倉儲物流整合的好處在於，統一管理，節省倉儲費用，降低紅孩子運營成本。雙方後臺整合預計將於春節後啟動。
消息人士稱，在業務層面，2013年，紅孩子目錄銷售將逐步取消。紅孩子以目錄銷售起家，之後逐漸轉向電子商務轉型，目前，紅孩子目錄銷售佔比不到三成。
值得注意的還有繽購。通過收購紅孩子，蘇寧易購獲得紅孩子及其旗下“繽購”兩大品牌公司資産、運營團隊。目前，蘇寧對繽購的整合尚未開啟。
目前，蘇寧正在北京建設辦公樓，預計今年6月竣工。今年內或明年初，紅孩子團隊將統一搬至蘇寧大廈。從地理位置上，蘇寧將解決收購紅孩子的人員安置問題，統一辦公也將加速人員、文化的整合。
2012年銷售額約10億 未達蘇寧預期
據知情人士稱，紅孩子2012年銷售額約10億，意味著與2011年相比並無增長。對這一數字，紅孩子方面不予評論。據內部人士稱，蘇寧對紅孩子2012年業績表現並不滿意。
“紅孩子2012年CPS銷售額超過1億，但是蘇寧並不重視CPS，將其歸入BD部門，近期欲砍掉CPS業務。”知情人士稱。
不過，由於紅孩子目前相對獨立運營，整合尚未開始，因此蘇寧為紅孩子帶來的業績影響尚未體現。
從紅孩子近四年業績表現來看，基本處於下滑和停滯狀態：2008年銷售額接近10億元，2009年銷售額11億，2010年銷售額15億元 ，隨後開始下滑。2012年，紅孩子銷售額約10億。這與蘇寧收購紅孩子之時披露的數據相同，蘇寧當時預計，紅孩子2012年銷售額10億元。
而競爭對手京東商城的母嬰品類銷售額早已超越紅孩子。京東商城官方披露的數據顯示，2012年3月母嬰頻道銷售額突破1億元，6月店慶銷售額過2億元，月銷售額保持30%增速。
艾瑞的數據報告顯示，今年上半年B2C網購市場中，天貓母嬰市場份額為47.0%。京東商城母嬰市場份額佔比11.4%，排名第二。獨立母嬰B2C(含電話渠道銷售部分)紅孩子市場份額為6.0%，排名第三。
蘇寧通過收購紅孩子，進入母嬰網購市場前三甲。然而，1+1能否大於2是個疑問。蘇寧紅孩子前有強敵京東商城，後有追兵國美線上。國美線上近期表示，預計斥資10億，衝擊母嬰市場三甲。
業內人士認為，蘇寧紅孩子整合是否成功，將在2-3年內看到結果。 如果在這個時間段之內未成功整合，紅孩子的業績必定會受影響。
2004年，亞馬遜收購卓越，整合直到2012年10月27日，亞馬遜正式宣佈將他在中國的子公司“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，雙方整合才算真正完成。業內人士認為，未來紅孩子品牌消失，完全融合至蘇寧也是水到渠成的事。
抄底垂直電商 誰將是下一個紅孩子
蘇寧收購紅孩子，是蘇寧整合垂直電商的第一步，將成為蘇寧未來一系列電子商務整合的模板。
蘇寧電器副董事長孫為民曾表示，將把握任何機會進行行業整合併購。縱觀蘇寧近年來收購案例，其思路是在最關鍵的時刻、用最合理的價格，取得最好的收購效果。而現在正是電商資本遇冷、垂直電商估值降低的時機，蘇寧此時進行抄底，可進一步擴大電商版圖。
不過，由於當前具有收購價值的垂直網站並不多，繼紅孩子之後，蘇寧尚未有進一步動作。
業內有消息稱，此前蘇寧易購曾與好樂買洽談，但由於估值和資金分歧而擱淺。蘇寧易購接觸的公司還有瑪薩瑪索、夢芭莎等。其中傳言最盛的是瑪薩瑪索。
電商從業人士對蘇寧易購收購瑪薩瑪索並不看好：“收購是彌補日用百貨運營經驗不足的方法之一，但瑪薩瑪索是品牌電商，不是服裝零售商，相關的借鑒價值有限，看不到收購的充足理由。”
“噹噹、凡客、1號店、我買網都是很好的收購對象。對於蘇寧來説，與其收購一個垂直類B2C，不如直接收購一個更綜合B2C，這樣不僅在品類擴張上速度更快，還能直接帶來電商特有的技術，用戶體驗方面寶貴的know-how。”某垂直電商創始人説。
