臺商宣建生——2%關鍵實力 創造奇跡

　　2%關鍵實力 創造奇跡

　　為實現國際企業的目標，福建冠捷贏利後，宣建生開始了擴張發展的道路。

　　1997年，宣建生毅然決定引入北京市企業京東方的資金，冠捷集團與北京東方科技（BOE）合資，在北京成立了第二座生産基地——北京東方冠捷電子有限公司，這座佔地面積35，000平方米的生産基地的建成投産就成為了華北地區最主要的螢幕生産基地之一。而首次與大陸中資京東方合作，宣建生就讓合作方持有58％的股份。

　　這很快就引起了公司內部臺灣員工的擔憂，怕大陸股東會“鳩佔鵲巢”，但宣建生用一句“我19歲才從大陸出來，我了解他們”就打消了員工們的顧慮，因為宣建生卓越的領導與分析判斷能力以及敏銳的視角令他們信服。翻開冠捷的股東結構和合資案會發現，宣建生持股總是低於2％，尤其是從香港和新加坡上市募資開始，到引入北京市企業京東方、央企中國電子當大股東期間，宣建生的身份只不過是持股不超過2％的專業經理人，卻始終穩穩掌握著企業的經營實權。此後，冠捷的最大股東一直都是大陸中資，但無論冠捷股東結構如何變化，宣建生始終是實際經營者，沒被取代過，被業界稱為是“2％的關鍵實力”。也是從此之後，宣建生帶領著冠捷科技開始了幾何級的增長。

　　1999年，隨著冠捷科技在中國香港以及新加坡同時成功掛牌上市，宣建生也成功進入到金融資本領域，為進一步擴大生産能力，他決定在武漢投資3500萬美元，成立冠捷顯示科技（武漢）有限公司，但在投資建廠之初就遭遇到了很大的壓力。很多董事認為相比較而言，武漢的物流成本、經營成本遠高於沿海城市，因此表示了反對，但宣建生以他特有的方式很快説服了反對的董事，如今的武漢工廠出口額已超6億多美元，擁有2600多名員工，年生産電腦螢幕500多萬台。當有記者問宣建生為何選擇並看重武漢時，他的回答是，“以武漢為中心，周邊1200公里以內是中國最主要的經濟區，佔中國經濟總量的80%；周邊500公里以內，有3億人口，需求旺盛”，他看重的正是武漢極具潛力的區位優勢和市場輻射力，長遠的眼光和超前的佈局令人折服。

　　隨後的冠捷便在多地鋪成開來，分別在青島、廈門、北海等地建廠，到2011年形成了國內六大工廠的強大生産供應鏈，牢牢地佔據內地市場。並由此出擊國際市場，通過放眼全球、精心佈局，分別在波蘭的戈茹夫，墨西哥的蒂華納，巴西的瑪瑙斯、聖保羅，俄羅斯聖彼得堡等地建了5個工廠，員工總數達3萬多人。

　　隨著冠捷的發展速度和企業國際化進程的加快，如今冠捷30000多人的員工分別來自20多個國家和地區，各個國家、地區、民族文化的差異也讓宣建生倍感壓力，他覺得如今企業管理工作最大的挑戰就是文化的融合。“當初我們到大陸設廠，也交了很多學費，初期也碰到很多挫折，臺灣的管理人員也花了很長的心血來了解當地的管理。”，初到大陸的企管經歷讓宣建生深有感觸。

　　但俗話説得好，讀歷史就是讀人性，因為成功人士往往都是懂歷史懂人性的精英分子。而宣建生從小就喜愛看書，尤其喜歡看像曾國藩、紀曉嵐、三國演義等歷史人物的傳記小説，而且大都看了七遍以上，主要是分析他們成功的原因和總結失敗經驗。從事企業管理以後，由於平時工作忙，他就在出差、旅遊等各種行程的路上抽出時間看書，為了鼓勵員工多讀書，他便在公司裏強力推行每週一回的讀書會。多年的知識和經驗積累，形成了冠捷特有的企業文化和他獨到的人性理解。

　　因此，海納百川的歷史啟發和求同存異的外交思路，很快就讓宣建生摸索出了一條“通過溝通和包容讓員工形成一個團體”的管理思路，並經常提醒公司所有的管理層要學習鄧小平的“一國兩制”，要做到尊重對方，為之後成功收購飛利浦奠定了良好的文化基礎。

　　插上資本的翅膀後，冠捷科技以驚人的速度騰飛：2001年一躍成為全球第二大螢幕製造商，全球市場佔有率達13%，緊隨韓國三星之後，上市公司的總營業額也突破10億美元；2002年，冠捷科技被美國商業週刊《Business Week》評選為亞洲表現優秀公司之一，並成功打入全球100大科技公司榜單。

　　10年時間躋身全球前三強的業績，並沒有讓宣建生覺得自己可以稍息一下。剛剛進入新世紀，他就又啟動了一項大決策：啟動自有品牌戰略，推行OEM與自有品牌並重戰略，把AOC作為冠捷的唯一自有品牌，行銷全世界。

　　對大多數以OEM為業務主導的企業而言，OEM與自有品牌是個難以兩全的陷阱。但宣建生認為，這反而有助於將冠捷科技推上全球第一。一方面，這是冠捷科技的競爭優勢所在，10年的 OEM，讓冠捷科技擁有了全球的産能供應及産品研發實力，進而具備了推出自有品牌的基礎；另一方面，他認為自有品牌可以是應對激烈競爭，彌補OEM缺點的龍頭開關。身處市場需求不穩定的環境，企業難免遭遇無法應付訂單取消或存貨過多的局面，而自有品牌卻可以讓自己變得自如：既能提前將新産品推向市場，試探前景，也能在OEM需求強勁時，調動生産投入，扮演Buffer（緩衝）角色。OEM需求多的時候，企業可以將自有品牌的産能調劑一些投入到OEM之上，而OEM需求下降，企業又可以主動出擊，加強自有品牌的發展，用自有品牌消化掉OEM可能剩餘的産能。

　　宣建生選擇此時推出自有品牌還有一個重要的原因，他看到了傳統電腦螢幕（CRT）的末日危機，尤其是PC和消費電子兩大領域內顯示設備發展，特別是液晶顯示崛起的新趨勢。在這個新趨勢裏，全球廠家都幾乎是在重新開始，還沒有形成強勢的品牌，這無疑是給了有産能，有技術的冠捷科技乘虛而入的機會。宣建生希望通過此舉，讓冠捷科技與傳統老品牌對手同臺競技並獲得勝利。而且，這個勝利可以讓冠捷的命運更加自主，發展根基更加穩固。

　　推行OEM與自有品牌並重的戰略後，冠捷科技繼續在生産佈局上不斷佈局。2004年6月，冠捷科技投資3500萬美元，在武漢成立了冠捷顯示科技（武漢）有限公司，産品包括CRT螢幕、液晶電腦螢幕（LCD）以及液晶電視（LCDTV）。2004年12月23日，冠捷科技又與全球前10大面板供應商之一的中華映管公司達成協定，在福州附近合資設立LCD Panel後段模組組裝廠華冠光電。之後，冠捷科技繼續增設新廠，並陸續與面板廠加強戰略合作，下出大量訂單，致力於打造屬於自己的顯示産業鏈。

　　宣建生認為，垂直整合中，如果上游零件經濟規模比下游大，往上做實際上是很吃力不討好的事。“我們在傳統行業也看到很多，康師傅很成功，他有沒有投資麵粉廠？沒有。投資麵粉廠的人有沒有投資種小麥？沒有。我在GE的時候做引擎，全世界只有兩、三家做引擎，但我們沒去做飛機。波音肯定想過做引擎，但他也沒有去做。所以，有垂直整合不能保證你的成功，沒有垂直整合也不會讓你絕對失敗，你要各憑本事將企業有限的資源做最大的運用與發揮。”

　　依靠這種以最小投入，撬動最多資源，獲得最大收益的整合擴張，不斷擴張産能和市場輻射範圍的同時，冠捷科技還積極進軍新的業務領域，並於2004年5月宣佈介入消費電子業務，其中，最重要的舉措則是進軍液晶電視領域。隨著各國政府對數字、高清電視的大力倡導，一場電視的革命也隨之到來。液晶電視成為未來電視的主角。而且，從全球角度看，在這個領域，同樣是一場遊戲的新開始，目光敏銳，洞見未來的宣建生當然不會讓本身就從電視機行業過來，而且又在螢幕市場稱王的冠捷科技放過這一機會，並且充滿信心，“從大尺寸的液晶螢幕轉向液晶電視的生産，很容易。”宣建生在宣佈進軍電視業務時無不喜悅地説：“現在我們很興奮，在我們手上終結的電視要重新復出，我們也不會再犯以前的錯誤，把市場集中在一個地方。”

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