施振榮：IT黃埔校長
“我年輕的時候，就想做臺灣交大的校長。”施振榮說。只是在他碩士畢業時剛巧碰到了臺灣電子業的興起，“我不入地獄，誰入地獄？”施振榮認為如果有那麼多的工程師都不能把技術和市場相結合，“那要工程師做什麼用？”
由此，華人世界多了一位“集優秀的工程師、傳統的中國生意人、先鋒派經理與國際企業家于一身”的商業領袖；但值得慶幸的是，也並沒有失去一位出色的“傳道、授業、解惑”者。“IT教父”的價值並不僅在于用100萬新臺幣打造了一個全球第二大的PC品牌，更在于孵化和正在孵化一批巨人，塑造了一個產業，影響了一大批人。
“IT黃埔軍校”校長
如今已經聲名顯赫的宏碁、緯創、明基、友達、華碩，都與施振榮有關。號稱臺灣IT黃埔軍校的宏碁培育了臺灣半數以上的科技人員和高管人員。
在施振榮執掌泛宏碁集團時，旗下主要的事業包括宏碁、明碁電通以及緯創。明基當時是宏碁的渠道，也是宏碁旗下的品牌。時至2001年12月，明碁宣布自創BenQ品牌，正式棄用Acer，而友達則是明基的子公司；此後緯創也從宏碁中剝離出來，Acer徹底變身品牌公司，緯創則負責代工。由于不認同宏碁空降的管理者，施崇堂選擇了“空降到”華碩，施的到來使得華碩增長了20多倍並坐上了主板業界全球老大的位置。
在施振榮60歲退休之時，他說：“我下面可以接班的人選應該有10個以上。20多年中，變數很多，最看好的有的已經離開，像華碩電腦現在的董事長施崇堂。”但是他自己也說，那些跟隨自己十年以上的人從宏碁出去都會有所成就。比如施崇堂，“如果當年他沒有離開，雖然對宏碁而言好一點，但是對整個社會的作用就不會像現在這麼大了。”
這取決于宏碁從創業開始，就提倡“師傅不留一手”的薪傳文化。所有的宏碁員工，雖然沒有很正式的入職培訓，但都會有豐富的在職培訓機會。主管、員工可以通過郵件直接向施振榮反映工作問題；也會有資深主管主動帶員工去拜訪客戶。
對于員工，施振榮總是“不吝于為他繳學費”，“你一插手就完了——他怎麼長大？”最為人所樂道的例子就是其對宏碁創業原來之一的黃少華的態度。當時網絡熱潮初起，黃少華力主投資互聯網，盡管施振榮感覺燒錢速度過快，但“既然已經交給他，我就尊重他的想法”。盡管最終這塊投資失利，但施振榮仍說，“小孩子要碰熱水，燙過一次就不碰了。你不讓他碰，他總不知道燙。”
“人才流失難以避免，但如果大家都不訓練，社會的人才誰來負責？”施振榮提出了“客戶第一，員工第二，股東第三”的原則。雖然人都是利己的，“但若結果是他人的利益得不到保障，自己如何獨樂？”
“剩余價值”再利用
“請大家多多利用我的‘剩余價值’。”施振榮退休之後在一次接受採訪時笑言。
退休之後，“我也想能夠多寫幾本書。”施振榮說，“我對于自創品牌、制造代工、國際行銷、財務規劃、研究發展、組織再造與變革管理等各個層面的經驗，希望能給大家提供一些參考的價值。”這是他最樂見的，畢竟為了這些經驗，宏碁花了高昂的學費。
這背後更深層次的原因，是“我們從小受到的教育是，中國人積弱百年，沒有現代化，在國際上被看不起。如何才能改變這種情況呢？”施振榮是在行動的有心人，創業是一條路，但總不及“傳道”速度快。因為“失敗的路子都差不多，很容易從中吸取教訓”。1996年，施振榮就規勸剛開始國際化的柳傳志要專注。
宏碁“標桿學院”則是承載其“校長夢”的另一個平臺。“我的想法是雖然美式管理的書籍及材料非常豐富，但是似乎無法完全套用在華人企業上。”施振榮因此一方面引進國外管理以及自我成長的課程，一方面以他自己的經驗以及借力其他經營大師，設計出適合華人企業成長、品牌行銷和企業再造的課程設計。
而在60歲之際，施振榮又再次“創業”，聯合一批“老宏碁人”成立了被稱為“智慧銀行”的中華智融（ID Soft Capital）。它由臺灣基金、大陸基金、美國基金、後育成中心以及企業改造5個部分組成。後育成中心相當于是一個孵化器，為新創企業提供包括資金、財務、人事經營管理、法律、市場推廣、稅務、行銷、技術等等的咨詢。
“我們實在經歷過了太多，若在公司養成的過程中能為他們及時提供建議和必要的服務，相信對其成長會有很好的幫助的。”施振榮說，“不僅能提高新創公司的存活率，也能提高其成功率。”
因此盡管退休了，施振榮卻並不比以前清閒，每天早上9點他都會準時去智融上班。對此，他的夫人葉紫華只能苦笑。10年前她曾對他說，希望有一天能“一起看棒球，邊走邊吃冰激淩”。但這現在仍是個奢望。“人生的價值，就在于自我肯定。社會需求如此多元化，再大的貢獻也不能面面俱到。”施振榮說。
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