臺灣長庚醫院3年盈利的神話

　　1976年，由台塑集團投資成立的非營利性醫院財團法人長庚醫院開門營業，創辦人王永慶提出走平民化路線，主要服務中低階層百姓，打破了當時醫界存在的種種陋習，取消住院保證金制度，排除因經濟因素延誤病情，改革醫師薪酬制度，明令禁收紅包等。

　　平價收費、高超醫術、便捷服務，使長庚醫院廣受民眾歡迎，僅用3年時間就實現了收支平衡，並開始盈利，大大鼓舞了其他民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療産業，捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。這也使臺灣政府感受到社會力量辦醫的競爭壓力，促使公立醫院開始擴大規模、更新設備、快速提升醫療品質，與民間醫院開始良性競爭。長庚醫院以“鯰魚”之姿，衝破了公立醫院的壟斷，帶活了整體醫療風氣改革與醫療效率化追求。

　　2009年，臺灣民辦非營利性醫院佔到臺灣總病床數的39%，公立醫院佔34%，剩下的27%為私立醫院。長庚醫院也發展為有8個院區以及相關體系，總床位數達9600余張的大型綜合醫療集團。

　　企業模式導入醫院管理

　　長庚醫院除規模大、設備新、切合普通民眾需要以及出色的學術研究能力外，還將企業管理的模式導入醫院管理，也算一項創舉，其根本目的是在服務患者的前提下，有效控製成本，提高效率。

　　因為長庚醫院在創辦之初，便是由非醫學專業人員注資、管理，這也決定了其管理模式是行政與醫務分開，行政輔助醫務人員實現更好、更高效服務。

　　“全院有2.1萬名員工，其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理。”龔文華説。雖然醫院的醫務工作與行政管理相互獨立，但按照企業化的管理模式，將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算，以人力績效考評檢討醫護人員的工作情況。行政部門會根據醫院運作需要，經過嚴密核算，合理配置人力、設施等，根據就診患者情況有效控制醫院運作的成本，並將成本控制任務具體到個人。這也是為什麼長庚醫院會有一半以上的人員參與管理的原因。

　　據介紹，在長庚醫院發展早期，管理者曾拿著秒錶來統計每一個工作崗位上的工作量，並以此測算每一個崗位需要多少護士、主治醫師才合理。初看起來，這種管理方式缺乏人性，但這些數據為醫院的合理用人提供了重要的參考。

　　效率管理使就醫便捷

　　長庚醫院管理層認為，要想長久經營下去，發展壯大，就要從提高效率入手，建立一套精密的資訊系統。

　　在長庚醫院，患者就診採取預約掛號制，而掛號單會具體到某一天幾點幾分，緩解了患者排隊等候掛號時的混亂情況。患者看診結束，從診室出來到取藥結算，取藥時會經過藥劑師審核程式，看處方、藥品、藥量是否準確，但總時間不會超過7分鐘。如果超過7分鐘，電腦系統就會即時上報異常。病人等候時間超過15分鐘，醫院主管就會考慮可能是窗口開得不夠，從而加開門診窗口。每個月末，管理人員還會檢討異常，分析原因。

　　劃價取藥不超過7分鐘，候診不超過15分鐘，這對國內患者來説幾乎是不可能的。“掛號時間長，候診時間長，交費買藥時間長，診斷時間短”幾乎成了所有大醫院的通病，也讓醫院的管理者頗為頭痛。而長庚醫院如此精確的效率管理，讓與會嘉賓驚嘆不已。

　　長庚醫院的即時咨訊系統建設，也讓患者就醫更為便利。通過電子病歷，醫生可以得知患者的就診史、病歷摘要、用藥情況。系統還會提醒患者的藥物過敏情況。醫生開抗生素，系統也會發出提示，使醫生不會輕易使用抗生素。患者做完檢查，醫生可以立刻看到檢查結果。

　　在長庚醫院，患者看病是“醫師負責制”，也就是一位患者由一位醫師“包到底”，從門診、入院、手術乃至出院等各階段，皆由同一位主治醫師負責照顧並統籌會診或進行各項檢查，使病人免於奔走轉徙，也避免出現一病多治的情況。

　　鼓勵臨床醫生科學研究

　　長庚醫院“財團法人”非營利性醫院的性質決定了醫院的盈餘不得歸私人分紅或轉投其他事業，只能投入擴充醫療服務本身，或向公益項目捐贈。因此，從醫生薪資、研究經費保障、進修機會等方面鼓勵臨床醫生提升自己、搞科學研究或進行年輕醫師的教學培養，長庚醫院都努力提升醫院的診療水準和學術影響力。

　　醫院會將年盈利的6%用於醫學研究。在臨床服務上，只要有新的技術，長庚醫院都會派人出去學習，學成之後在最短的時間內進行推廣。在薪資考核方面，將醫生創造的收入按照臨床貢獻、教研、科研3部分進行重新分配，比率根據不同崗位進行調整。實行這種再分配製度既能鼓勵醫師們多參與學術研究，又可以鼓勵他們多參與公共事務。

　　醫院還設置了講師級、助理教授級等不同的級別，新進醫師必須在兩年內晉陞到講師，5年內晉陞到副教授，如果沒有晉陞，很可能就無法續聘。醫院提供了優厚的進修補助條件，鼓勵年輕醫師到大學博士班或歐美先進國家進修，學習先進醫療技術。

　　對大陸醫改的幾點建議

　　首先，公立醫院的改革離不開政府的資金支援。公立醫院的支出很大，要補償其支出，有3個來源。一是財政補助，即政府投資；二是醫院服務的收入，住院費、掛號費、手術費等；三是藥品批零差價以及回扣。現在政府對公立醫院的財政補助，大概佔醫院總收入的10%不到，所以公立醫院主要靠提供服務和藥品來補償支出。這種過度的市場補償，必然導致諸多不規範的行為。

　　只有解決了公立醫院的後顧之憂，醫院才能向好的方向發展。同時要改革醫師的薪資制度，在杜絕紅包、以藥養醫等問題的基礎上，調動醫生的積極性。

　　其次，鼓勵民辦非盈利醫院。有效吸引民間投資，促進醫療市場的變革。但是，目前除了政策方面的原因，民辦醫院在人才上遇到一定的困難。假如某位公立醫院的資深專家跳槽，可能意味著其科研項目和學術研究等都不得不中斷，這會大大制約其跳槽的意願。而且，在醫療行業，醫生的名望往往建立在醫院的名氣上，因此，對醫生來説，待在一個具有良好聲譽的公立醫院，對自己的職業發展更為有利。

　　第三，加強民營醫院管理。一些中小型民營醫院，用虛假廣告、“醫托”等不正常的手段獲得利益，這不僅敗壞了行業聲譽，也加重了公眾對民營醫院的疑慮。對於不規範經營的“害群之馬”要嚴格查處，對於規範經營的要給予支援，以形成良性競爭的氛圍。

　　據介紹，截至目前，在大陸，廈門長庚醫院已經開門營業，北京清華長庚醫院也于2010年開工建設，這標誌著長庚醫院的管理經驗受到了業界的肯定。