誠品書店內的讀書人。

吳旻潔女士

　　誠品，取自eslite，意即精英。

　　“到臺北，去誠品書店逛了嗎？”這幾乎成了每一位臺灣觀光客必須遭遇的問題。與101大樓作為建築地標並行，如今的誠品書店，已被約定俗成地看作是臺北的文化地標。

　　成立於1989年3月12日的一家普通書店，何以經過20多年的發展，造就了在全臺灣擁有39家分店，年營業額20億新台幣、每年來客人數達到9000萬人次的“書店神話”？又是憑藉著何種魅力，讓誠品書店吸引著眾多觀光客的目光，成為臺北的文化地標？在“誠品現象”的背後，又是以怎樣的一种經營理念、手段和價值觀作為支撐呢？帶著這些疑問，記者頗費幾番週折，終於聯繫到了誠品股份有限公司的副董事長吳旻潔，就在誠品旗艦信義店六樓的訪談中，她一一給出了答案。

　　一切源於父親的一次手術

　　吳旻潔的父親吳清友，也就是現任誠品有限公司董事長，當年從臺北工專畢業後，進入專賣觀光飯店餐廚設備的城建公司做業務員，31歲時便收購了該公司的全部股權。此後在機械、餐飲廚具領域的業務蒸蒸日上，成為臺灣實業界的知名人物。1989年，吳清友創辦了第一家以建築、藝術書籍為主的誠品書店，作為女兒的吳旻潔透露，這一次的“轉行”，都是因為父親經過的一次心臟手術。

　　記者：當年創辦誠品書店的初衷是什麼？

　　吳旻潔：1989年，我們在敦化南路成立了第一家誠品書店，當時這家店不僅僅是作為書店來經營，還包括了畫廊、藝文空間、咖啡館、品牌傢具、瓷器等複合商品，當時走的就是高端路線。

　　書店剛創建的時候我才10歲。父親雖然在做機械和飯店廚具，但他一直在閱讀各種雜誌和書籍，對建築設計也很在行。1988年他39歲的時候，動了一次心臟手術，他説，“老天要讓我再活一次的話，我一定要做不一樣的事”。痊癒了之後，他就開始準備開一家書店，起初只是想完成一件作品，做一件有價值的事，但後來慢慢業務拓展之後，就發現身不由己了。

　　記者：這些年裏，誠品書店又是怎樣一步步發展壯大起來的呢？

　　吳旻潔：我現在還常和父親説，20多年前，我遠比現在有錢得多。就是因為那時候父親把錢全投到了誠品，其實在22年的經營過程中，我們虧損了15年。從2004年起開始贏利，到現在，我們共收了35家店，這些店都是比較獨立、規模較小的書店。這些年裏我們體驗到，僅僅做書這一塊是不行的。我們的複合經營開始於1996年，在敦南店開始有了展演空間，因為純粹的閱讀是靜態的，我們希望能夠提供一個完整展現的文化場域。1998年，誠品進駐了地鐵，2002年，誠品進入了臺大醫院，2005年我們成立了面積達到45000平方米的信義旗艦店，我們也希望能夠有不同客戶性質的嘗試。從前虧損主要是因為規模小，無法形成群聚效應。上規模的同時，還要形成書與非書的互動。我們每年有3000場以上的主題企劃和文化行銷活動，還總共邀請過400多位講師，舉辦過2000場課程講座，共有17萬的會員付費參加。

　　連鎖不是複製

　　誠品書店在全臺灣共有39家店，僅在臺北市和臺北縣就佔了19家，在書店密集的臺北，誠品如此的規模又怎樣避免重復投資、做到合理配置呢？吳旻潔給出的答案是要連鎖，不要複製。

　　記者：經營了這麼多年，到現在擁有這麼大的規模，你的經驗是什麼？

　　吳旻潔：誠品經營的是連鎖，而不是複製。我們力爭每一家的誠品都有自己的特色和風格。包括選書進書、空間佈置都要針對所在地的主流人群來進行，西門町和天母的誠品不一樣，信義和敦南的誠品也不一樣。

　　記者：誠品的複合經營也有自己的特色嗎？

　　吳旻潔：在這方面，我們希望與購物中心有所區別。為此，一樣的品牌在誠品我們會提出不同的商品經營路線和行銷方式，當然，廠商也比較喜歡這裡的空間，畢竟這裡和已經飽和的百貨公司不一樣。同時，這裡還有文化創意的內涵，有故事性，還有藝術家的工作室。可以説，誠品是一個鼓勵人創作、創業的地方。

　　款待人款待書的空間

　　一家成功的書店，其背後必然有著過人的經營理念、手段以及團隊作為支撐，而誠品又是靠什麼來形成自己獨特的品牌呢？在吳旻潔看來，誠品應該是“款待人款待書的空間”、“帶給人幸福的場所”。

　　記者：在書店這一塊，誠品的團隊構成是怎樣的？

　　吳旻潔：我們有專門經營書籍分類這一塊的團隊，負責整個運作流程，在誠品你可以看到，我們分線很細，先是文學、藝術、經濟、歷史等分類，然後再在其中分國別。還有一個行銷團隊，我們採取的是會員制，現在已經發展到了45萬的會員。同時還有一個展演、公關團隊，推廣誠品所舉辦活動的資訊。我們搞的很多活動，一開始看上去很難，是巨大的挑戰，但也正是通過這些活動，才鍛鍊出同事們的專業能力。

　　記者：誠品的經營理念是怎樣一步步形成的？

　　吳旻潔：我們希望誠品能夠成為“款待人款待書的空間”，也是“帶給人幸福的場所”。事實上，2004年以前，我們遇到的最大的困難就是尋找一個合適的可持續發展的運營模式。對我來説，一直希望能在浪漫和經營之間找到一種平衡。人到一定的場所都會有其目的性，到了誠品，我希望這裡的空間、環境、商品的結構能夠給讀者帶來自由、平和的感受，可以探索新的東西，發現形形色色的人或是活動，有意外的驚喜。

　　記者：所有的商品經營者，首要的是揣摩受眾的心理，書店也不例外，而你們是怎樣考量讀者的意見？

　　吳旻潔：我們的創新和面貌的調整，都是建立在顧客反映、建議基礎上，1995年，我們就搞過“看不見的書店”的活動，也就是説調查讀者心目中理想的但在現實中又還沒有看見的書店。誠品也可以説是眾人的集體創作，包括你也是創作者之一，我們一直在提供這樣一種平臺，讓讀者的意外和感動成為可能，讓誠品成為大家的誠品。

　　重要的是讓讀者享受附加價值

　　眾所週知，目前出版業舉步維艱是不爭的事實。面對網路和電子媒體的衝擊，誠品該怎樣應對？吳旻潔的答案是讓讀者享受書店的附加價值。

　　誠品即將進入大陸市場的消息早有耳聞，不過令記者大吃一驚的是，當被問到是否有意在深圳開辦誠品書店時，吳旻潔表示，下周就會有專人赴深圳調研市場。

　　記者：誠品是如何應對來自網路和電子媒體的衝擊的？

　　吳旻潔：我們也有自己的網路書店，不過這一塊我們投入的資源比較少。網路書店，價格和速度是關鍵，現在速度應該都不成什麼問題，關鍵就在價格了。不過儘管我們打折較少，今年與去年同期相比，我們的營業額還是上漲了8%，就是因為我們有固定的主流顧客。

　　相比之下，網路對我們的衝擊還是比較小，主要是電子書和數位閱讀。作為實體書店，規模小了，很容易被各個擊破。所以我們就是做旗艦店，進行多元化經營，具體的模式我們還在思考，不過我覺得未來誠品還是要以“實虛整合”，以實體為主，同時輔之以行動上網的多種模式，讓經營空間變得更加有趣，讀者可以一邊在書店裏挑書，一邊對看好的書通過手機下訂單。

　　我們要跳出價格之外，因為價格永遠無法滿足讀者的要求，這就需要在其他方面來滿足讀者的要求，最重要的是讓讀者在實體書店享受到附加價值。

　　記者：考慮過在深圳開一家誠品書店嗎？

　　吳旻潔：深圳是我們的重點目標之一，我們下周就有派專人去深圳調研市場，包括香港也在計劃之列。當然，目前的主要目標還是北京和長三角，先把腳跟站穩，然後再一步步來，深圳我們一定會去的。（深圳報業集團駐臺灣記者馬強 趙川）

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