對話海爾張瑞敏：網際網路思維顛覆了什麼？

　　製圖：宋 嵩

　　●在移動網際網路時代，傳統産業企業的生存變成取決於用戶手尖的移動：他手尖移動到你，你就可能勝；不移動到你，你不可能勝

　　●很多企業説“要改變”，但“隔熱墻”你能不能動？原來企業中層管理體系那麼龐大的班子，你能不能去掉？如果做不到這點，其他的免談

　　●傳統經濟時代也有變化，但網際網路變得更快，再大的企業，不跟上時代，一夜之間轟然倒塌也是可能的

　　網際網路思維和傳統思維最大的不同，一是零距離，二是網路化

　　記者：您是改革開放後第一代企業家中最“長壽”的，而且也親手締造了一個中國的世界品牌，按照一般人的觀點，像您這個年齡和成就，應該功成名就坐享其成了，為什麼您這幾年在海爾掀起了一場網際網路革命？您是怎樣感受到網際網路衝擊的？

　　張瑞敏：其實一開始也不知道網際網路到底是怎麼回事兒，但感覺肯定會有很大的衝擊！

　　2000年我參加達沃斯年會，那年大會的主題是“讓我們戰勝滿足感”，意思就是傳統時代我們所取得的那些成就，可能在網際網路時代都會化為烏有。整個會議期間，我逐漸感覺到這可能是一個時代的變化，但到底怎麼化為烏有、網際網路會帶來多大顛覆等等，想得不是很清楚。當時，我寫了一篇“我看新經濟”的小文章，提出不觸網就死亡。但到底怎麼觸網、這個網是什麼，也沒有一個很清晰的概念，怎麼做也沒有多少想法。

　　記者：從那時到現在，您對網際網路的思考有什麼答案？

　　張瑞敏：後來我逐漸感覺到，網際網路的影響確實是非常非常大！現在大家都在説網際網路思維、網際網路基因，到底怎麼認識？我感覺，網際網路思維和傳統思維最大的不同主要有兩點：一是零距離，二是網路化。

　　其實，這裡的關鍵詞是“零距離”，這是網際網路帶給我們最大的衝擊。在沒有網際網路之前，企業和用戶之間是有距離的，資訊是不對稱的，企業是中心，企業行銷就是對用戶發佈我的資訊，而廣告成了一個最主要的渠道。至於用戶，是被動接受企業發佈的資訊。但網際網路時代不一樣了，現在用戶成了主動的，不管你企業有多少資訊，我到網上一看都有了。網際網路時代“我”是主動的，你們都擺在那兒由“我”來挑選。

　　零距離給企業帶來了什麼？其實就是網路化，網路化説到底就是沒有邊界了，原來的企業是有邊界的，現在則是無邊界。所以説，在移動網際網路時代我們的生存變成取決於用戶手尖的移動：他手尖移動到你，你就可能勝；不移動到你，你不可能勝。在某種意義上，市場競爭線上下的時代取決於地段，誰在一個好的地段這個産品可能就賣出去了；到了網際網路時代就是流量，誰的流量大誰就有可能佔先機。

　　零距離、網路化對海爾來講，是非常大的顛覆。線上下時，我們曾經算是做得比較好的，在很多地段都有優勢，在全國有3萬多個自己的店，像毛細血管一樣，滲透到鎮裏頭甚至村裏面。但是線上上，在移動網際網路時代，我能不能真正地爭取到用戶的時間呢？過去靠發佈爭取用戶，誰的聲音大，誰能夠佔一點便宜。但現在，在設計階段可能用戶就參與進來了，像小米手機，它沒有設計，而是用戶參與進來後，帶來了很多設計資源。這對於我們來講可能就是一種顛覆，某種意義上説，企業過去的一些資産，現在很有可能變成包袱或者負債。

　　網際網路思維使企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度

　　記者：現在很多傳統製造業所談論的網際網路思維，好像理解得有點單一，更多的還局限在怎樣線上上賣企業線下的東西，您認為網際網路思維究竟顛覆了傳統製造業企業的什麼？

　　張瑞敏：我們自己就是傳統企業，我覺得網際網路思維對傳統製造業企業可能就是意味著一種顛覆。我理解這種顛覆是“三無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

　　首先是企業無邊界。原來企業是有邊界的，但是為什麼有的事兒你可以幹得好，有的事兒你幹不過別人呢？因為企業裏頭人員不行。所以説，企業的邊界大小取決於企業人力資源能力的高低。在網際網路時代，網路打開了一扇門，可以使得企業無邊界，人力資源不再局限于企業內部，你可以網上整合你想要的人。所以企業無邊界是從靠企業自身資源求發展，顛覆為並聯平臺的生態圈。

　　第二個就是管理無領導，管理無領導要顛覆的是從原來的員工只是一個執行者，變為現在員工成為一個創業者。無領導你聽誰的呢？其實就是從原來聽你上級的指令改成聽用戶的。過去管財務的做好賬就行，用戶是誰我不知道；生産線的工人能超額做出産品就很好，用戶是誰我不知道。現在不行，現在每一個團隊都應該是直接面對市場的，把它一下子變成很多小的經營體，我們內部就叫員工的“創客”化。企業過去是管控體系，管理和控制，今後我們希望企業變成不是管控組織而是創業平臺。管控組織給員工提供工作崗位，我們給員工提供的是創業機會。

　　第三個是供應鏈無尺度，用戶從被動的購買者變為主動的參與體驗者。供應鏈原來是有尺度的，因為你不是供應給用戶，是供應給經銷商的。傳統的企業銷售往往是分給省級代理，省級代理再批給市級代理，是一層層批發零售的形式。現在供應鏈無尺度誰都可以要，你都應該滿足他，網上如果一個用戶要一個産品你也應該滿足他。供應鏈無尺度倒逼企業全流程都要無尺度，從研發到製造全流程都要有改變。

　　傳統企業要善於“外去中間商、內去隔熱墻”

　　記者：您的網際網路思維以及“三無”在海爾是怎麼落地的？

　　張瑞敏：我們提的“三無”其實是對企業在觀念上、組織結構上徹底的顛覆，在網際網路時代傳統企業的顛覆和改變，實際上等於向自己開刀。

　　我們內部現在提的一個理念叫做外去中間商、內去隔熱墻。內部隔熱墻是什麼？就是原來的管理人員。比如配送，我們現在有9萬輛車，但這9萬輛車都不屬於我們，而是誰有車誰可以加入到我們這裡來。這在網際網路叫做輕足跡，在企業就是輕資産。我們原來有個考核班子和很複雜的評價體系，做這個工作的就是傳統企業中的管理人員。現在把這個去掉，變成用戶來評價。我們規定按約送達，約定5點送達卻沒有送達，這一單貨不能要錢了，那誰負責呢？誰造成的誰負責。這個考核就是最厲害的，如果有問題用戶就對你提出批評，收入要受影響；有的點讚很多，可能收入就會多。而且那個訂單要他自己在網上來搶，不是來分配。過去負責分配的組織其實就相當於隔熱墻，市場的熱度企業感受不到了。

　　再説“外去中間商”。過去採購、銷售我一定要有中間商，現在能不能去掉呢？比方説採購，過去有一個班子專門去研究誰能進、誰不能進以及什麼價格，非常複雜。現在我們正在嘗試建立利益共同體，沒有那麼多評價體系了，你的零部件有競爭力就進來，下一步可能有更好的替代你。在行銷上，過去是産品給了經銷商，經銷商再銷售。現在網上直接有用戶了，我們想直接到用戶那裏去，沒有必要經過這個經銷商。我們就把這個叫做外去中間商、沒有中間層，和用戶之間是直接零距離。

　　記者：您認為對於傳統製造業來講，內去隔熱墻、外去中間商其實是一個很大的難題和挑戰？

　　張瑞敏：對，很難做，特別是內去隔熱墻。比方我們的銷售，原來和國家行政機構差不多，這個人可能管全國的一個班子，然後下邊就是有各個省的，各個省下邊有各個市的，各個市的到各個縣的。現在把這些“隔熱墻”抽掉，從上面資訊中心直接到縣。去掉這一塊兒説説容易，實際上做起來很難。本來是管一個省的部長，現在一下子沒了，他自己可能都想不通，他家人、親戚朋友也很難理解，你是犯錯誤了還是怎麼回事兒。海爾這一步動了好幾年，真是費了很大的精力，感覺很難。因為“動”人是最難的，去年我們一年減了1.6萬人，大部分屬於隔熱墻的部分。

　　有很多企業説“要改變”，但隔熱墻這一塊兒你能不能動？原來企業中層管理體系那麼龐大的班子，你能不能去掉？能去掉，我覺得一定會變，如果你做不到，其他的免談。

　　網際網路時代需要企業家作造鐘師，造和時代同步走的鐘

　　記者：網際網路轉型會有波動，但波動大了這麼大的企業能夠經受得起嗎？

　　張瑞敏：當然，我們向自己開刀最後是不是一定能成功真的很難説。因為這一種顛覆要掌握好度，力度不夠推不動，力度過大可能就會顛倒了，倒掉了。

　　傳統的企業是一條線，網際網路時代的企業是另外一條線。我認為這兩條線是平行線，沒有交點。美國連線雜誌主編凱文凱利到海爾來演講時説，傳統企業可能走到一個山的頂峰了，現在要從頂峰一直下來再重新爬上網際網路的這座山。我跟他説，這個不大現實。海爾現在將近2000億的銷售額，不能到谷底變成零再向上爬坡，那吃飯都成問題。我的理念是處理好破和立的度，有破有立，破中有立。這個很難，破了這邊那邊立不起來就慘了。我們現在就是要解決度的問題，到此時此刻這個度還很難把握，有時候覺得太慢想加快，一加快又會有大的波動。

　　過去中國企業先是都學日本的全面品質管理，後來又學美國，現在學誰呢？傳統企業轉型沒有路標，我們是自己在這兒摸索。摸索的過程就是一個破立的過程，但這個度掌握不好可能摸索就會出問題。

　　記者：您對海爾在網際網路時代的命運擔心嗎？這個時代我們需要什麼樣的企業家？

　　張瑞敏：我們的目標是希望能夠跟上這個時代的發展。現在這個時代，中國製造業再走原來的那種發展路徑不行了。這個時代發展很快，你隨便哪一次稍微沒有跟上，瞬間就沒了。所以我們大廳裏放的那個雕塑就是提醒自己：人不能兩次踏入同一條河流。時代就是一條河流，當你抬起腳再一次踏進去時，已經不是原來那條河了。傳統經濟時代，雖然也有變化，但網際網路變得更快，再大的企業，一夜之間轟然倒塌也是可能的。

　　一個企業如果僅僅依託企業家一個人，也是蠻危險的。就像《基業長青》裏面説的，一個基業長青的企業很重要一點就是，企業領導人應該是“造鐘師”而不是“報時人”。做報時人就等於説所有人都要聽這個人的，但是企業家要造和時代同步走的鐘，這樣你這個企業可能就會延續得比較長。我就希望在海爾造成一種大家都能挑戰自我的機制。(本報記者 朱劍紅)