馬雲:在陽光燦爛日子修屋頂 年輕力壯時生兒子

　　“總有一天你的企業會大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱，總有一天你的很多東西要改變和轉型。”

　　“大家都覺得阿里巴巴挺好的，但那個時候我押淘寶。我們創新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶。我不是吹一點牛，我押寶還是押得不錯。”

　　“要在陽光燦爛的日子修屋頂。”

　　據湖畔大學官方微博披露，7月28日，阿里巴巴集團董事局主席、湖畔大學校長馬雲帶領湖畔大學學員，拜訪了海爾集團，並罕見與海爾首席執行官張瑞敏首次同框講管理。

　　湖畔大學既非MBA，也非傳統高校，本質上是非營利性組織。2015年1月，馬雲和聯想控股董事長柳傳志、復星集團董事長郭廣昌、萬通控股董事長馮侖、巨人網路董事長史玉柱等9名企業家和學者共同創建。目前已開班兩期，只有76名企業家學員入選，包括霍氏家族霍英東之孫、現任霍英東集團副總裁的霍啟文、外婆家創始人吳國平、西貝董事長賈國龍、潮牌NPC主持人李晨等。

　　馬雲坦言，海爾32年的風風雨雨，有很多的積累，是一個非常經典的管理案例。

　　張瑞敏給湖畔學員講解了他理解的企業:“沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍。”

　　以下是馬雲演講全文:

　　大家好!首先要謝謝張首席的分享。我在下面聽了以後是受益匪淺。我真的覺得在座很多年輕人，我相信因為我們都是剛創業沒有幾年，平均三五年，七八年的，我剛開始創業的時候，幾年前我也不以為然。為什麼把大家請到海爾來，其實我每次跟張首席的交流，看他的一些思想，其實對於我來説是很有幫助的。

　　總有一天你的企業會大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天在中國企業界裏面，經歷過有這個勇氣去改變，有這麼大規模，32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經典的案例。

　　阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現在越來越難，現在越來越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，所以企業到一定規模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒有這些麻煩，如果你成功了一定會有這些麻煩，你失敗了就不會了。所以這些東西是今天種在你的腦子裏面，你記住，有一天你改革、轉型的時候，有一天你有這個規模的時候，你一定會的。

　　沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，不叫模式

　　我們做企業有很多的要素，但是有三個要素很重要。一個是經營，有人講經營，模式很重要，在座很多人，大家覺得用網際網路講模式，第二講産品，第三講管理。這三樣東西哪一樣更為重要。我當年跟王利芬在做《贏在中國》，有一個評委是做風險管理，他認為模式好，不關注人，另外一個哥們只關注是不是好人。後來我覺得這兩人不可能當一個合適的CEO，一個優秀的CEO一定有強大的管理基礎。其實大家講海爾沒有産品嗎?海爾沒有産品1984年就不可能去砸冰箱?1984年代的冰箱，海爾冰箱的品質從那個時候開始，有幾個中國公司有這個水準。你們去想過嗎，那個時候可能很多人沒有出生，32年前，對於我印象很深，那時候要搞一個冰箱，還得憑票，人家幾乎買不起冰箱。去砸了，那就是全面品質管理，那就是品牌，那就是那個時候的産品的模式，産品就是生命力，到今天沒有變過。像海爾這樣規模的企業，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業跨出一步去合作，其實他很不容易，我們無所謂，反正我們只要找一個大哥合作就行了。如果我很大，是阿裏的體系再大，也沒有海爾體系複雜。一改就把自己房子改拆了，用戶的體驗以及裏面的産品，不斷改進裏面的體系。海爾剛才講到它最早過去32年的行銷體系是相當了不起。

　　沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。在座有多少人你能稱得上你已經有良好的模式。我們每個人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿裏。全世界講來講去加起來不到20家企業，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這裡。到今天來，不是説今天海爾的模式，今天海爾的經驗給你今天的企業帶來什麼反思和思考，但對於未來你的成長是有大量的思考。記下今天，有一天一定會有用。我其實花很多時間去看其他企業，他們的痛苦經歷是今天我們最好的東西。

　　湖畔同學上課前把手機放到袋子裏湖畔同學上課前把手機放到袋子裏。

　　做企業需要巨大的樂趣驅動

　　你説管理，企業即人，管理即借力。我開課的時候企業如人，我最早聽到企業如人是新力公司的CEO講到企業如人，現在我就覺得企業就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問題你不治就是癌症，越搞越大。企業也是管理自己，我們每個人都是在管理自己。我剛才問張首席，我坐在下面不知道該説什麼，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那麼多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩。我最大的感受他知識淵博。今天一個專家加學者的典型，我覺得張瑞敏絕對可行。

　　張瑞敏是專家，海爾就是這麼一點一點幹出來的專家，幹企業的專家。

　　一百多本書一年是巨大的樂趣所驅動。做企業，在中國32年的企業，這麼大規模，真的沒有幾家，屈指可數。這中間，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，沒有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個人問問看，你做你企業的過程當中，有什麼東西是你巨大的樂趣，有人喜歡研究模式，有人研究産品，有人喜歡研究産品。

　　管理:管是管人管文化，理是理理制度，理模式

　　我覺得管理，管是管人管文化，理是理什麼?理制度，理模式。反正我一切的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什麼?就是文化去把它管好。所以每個企業都有自己不同的思考。我們兩個企業同時在座，我們的方式方法不一樣。但出發點是一樣。比如説管理創新，幾年以前在阿裏內部有一次巨大的爭吵，創新到底是制度還是CEO?是應該是建立一套創新的制度還是CEO拍板?我們爭論了一天，最後我個人覺得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒有良好的創新制度，你是不可能出現成群的創新起來。但創新皇帝生兒子必鬚生40、50個兒子，否則誰來接班，公司創新一樣你得有一大班的産品起來，但最後誰成為太子?那得是CEO説了算，皇帝CEO説就這個當太子，你要不當這個太子，那麻煩大了，40、50個兒子互相廝殺，所以當CEO就是擔當。我自己覺得我不是吹一點牛，我還是押寶押得不錯。那個時候我押淘寶，大家都覺得阿里巴巴挺好的，今天去看看中國網際網路，只要有銷售行銷的基本上都是我們的部隊，都是我們原來的人出去當CEO、當COO。我們那個時候是如日中天，銷售沒有搞不定的地方。管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然後再押阿裏雲，我們創新一群一群很多，但一定的情況下必須要押寶，這個是我們的未來。這個是怎麼做這個判斷?戰略裏面有很重要的使命，願景、價值觀。一定要問清楚自己有什麼?要什麼?要放棄什麼?因為最後領導者在上面的時候，永遠把握方向是什麼?把握方向就是你的使命到底想幹嘛?所以如果你真正建立一個制度體系。沒有人擔當説太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再説，那其實你CEO也不擔責任。

　　你要麼是平臺型企業，要麼利用好平臺

　　有一些公司，像海爾這樣的公司，原來的機制走是可行。我們這樣的公司，比較累。另外一個，我也想跟大家分享探討的平臺模式，剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要麼是品牌商，要麼你給品牌打工。現在呢，我覺得有一個地方有一點不同意見，要麼你是平臺型企業，要麼你給平臺打工。我個人覺得，你要麼是平臺型企業，要麼利用好平臺。因為不可能每一家公司都能成為平臺，企業從第一次技術革命誕生了工廠，第二次基礎革命誕生了公司，第三次技術革命誕生平臺。真正成為平臺不是你的技術、不是你的産品，而是你的思想。平臺的思想就是，讓別人越強大，去服務別人。阿裏今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平臺的公司。我們從阿里巴巴開始的時候不算大平臺。我們阿里巴巴那個時候主要是幫助企業出口。企業在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破産了。後來做淘寶也是一樣，我們發現淘寶上沒有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業是收所有的資源讓自己越來越強。不是所有的企業可以成為平臺，假設你不能成為平臺，利用好平臺。這是我的建議和看法。其實兩個是共同的。我們可能最早提了平臺，我們也很早講了生態。當然我們選擇了平臺，就必須要明白一個道理，你要成為平臺，你就要想明白，要讓你的客戶強大，讓你的員工強大，讓你的供應商強大，讓你的競爭對手強大。這樣才能做平臺，否則是很難做平臺。

　　所以，21世紀就等於平臺是怎麼看?我們把平臺後來理解了一個道理，平臺就是二次世界大戰出現的一個新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺，航母本身不會打仗，但航母上面的艦載機是打仗，航母的規則是如何給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛。但航母是需要護衛艦保護。這是平臺的思想。你本身不能打仗，所以有人跟我們打仗，我們很吃虧，但打敗對手是什麼?是我平臺上面的企業打掉了企業。電子商務不賺錢，中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平臺上，這個是平臺思想的核心。

　　要在陽光燦爛的日子修屋頂

　　希望大家不管怎麼樣，我覺得做企業還是要想明白這一點，你到底有什麼?你要什麼?你放棄什麼?在座每個人，你們現在要明白的，你們現在在做的還是在思考我要什麼?智慧是我不要什麼。等大家學會我什麼不要的時候，你們小企業還在考慮要用什麼樣的人。

　　大企業要考慮的人是要開掉什麼樣的人?小企業是用什麼樣的人是決定你成敗的關鍵。大企業是開掉什麼樣的人?所以大家都不在一個層面上，我們很多時候不再一個層面上，等你管上五千人的時候，形勢發生很大的變化。當你手頭上超過了兩百個産品和服務的時候，形勢發展了變化。

　　等你企業到一定規模的時候，很多事情發生，抓大放小，什麼是重要，什麼是不重要。今天在這裡我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問題，阿裏也碰到了。阿裏很多沒有碰到，沒有碰到是我花了很長時間，這裡面有阿裏很老的員工，那個時候公司裏面思考的問題，我們現在3歲、4歲了，我們超過兩三千人會怎麼樣?我們超過一萬人會怎麼回事?超過1億收入會怎麼樣?超過50億、100億收入會碰上什麼麻煩?這些麻煩你要找出這些企業?有一天我跟海爾一樣規模的時候，我要解決它什麼樣的問題?海爾今天碰到的問題一定是我企業將來要碰到的問題。所以阿里巴巴的變革我儘量不顛覆自己。但是我們做什麼事情?我們是一個曲線，阿裏最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候開始改，千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的大風大雨的時候先躲一躲再説很重要。

　　所以每個企業做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每個企業走到今天為止，骨子裏的東西都是一樣的。張首席對於管理的投入、熱愛、研究，使得今天海爾這麼大規模的企業，在經歷了次次的挑戰、危機以後，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個基本功，缺乏這個思考，有一天你的日子肯定不好過。

　　借力:學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間

　　包括組織管理，裏面講到很多組織管理，請大家多去思考一下，組織管理我還要強調，組織管理裏面的要素。大家去思考，我説過二次世界大戰美軍以思維作戰單位，越南戰爭以贏為作戰單位。商場如戰場，兩家企業最後的競爭，是人的素質、組織的變革、技術的裝備，一模一樣。沒有什麼大的差別。大家多花一點時間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識的力量，你要麼自己不斷的學習。我今天在海爾看到，任何一個成功基本上就這麼幾件事情，我見過無數成功的企業家，無數政治領袖，無數所謂藝術家，一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會成功，一定是很樂觀的。

　　第二，一定懂得借力，其實借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。你把它想明白了。我好像見過了無數的所謂成功人士，而且這些人沒有一個人認為是成功的。在座的想我每天現在就是提心吊膽，如履薄冰，就像你跑到8748米的時候，你哪有時間欣賞風景，你不知道哪個風吹過來。在上面不知道屍體有多少活活死在上面。所以你覺得今天是成功的時候，你基本上是下落。在珠峰上拿一個紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山。如果你熱愛你的行業，熱愛你的企業，熱愛你的模式，熱愛你的産品，不斷學習，開放去學習。要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問題，只有改變你，你的組織才會改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業才會變，然後堅持給自己足夠的時間。所以我剛才聽了以後，就是有這麼一些分享，這些體會，感謝張首席，我覺得我坐在下面，覺得很多東西值得我要學習。32年，他找到了莫大的樂觀，從管理理念找到了樂觀。從變革裏面找到了樂觀。從真正的這麼大的企業，那麼低調，我覺得，這個是很了不起的。做企業如做人。

　　要在年輕力壯的時候生兒子

　　今天湖畔大學一期二期都是年輕力壯，你們這個年齡，今天的想法我有過，張首席有過。但是，人家是過來了，並且依然保持這樣的持久力，剛才在吃飯的時候，他講山頭，我們爬一個山頭變革的目的不是爬另外一個山頭。因為另外一個山頭你還是會下去，要保持這樣的定力。那才叫水準。所以，勻速是多麼重要。看問題的角度大家一定要去思考。每個人看問題的角度是不一樣。但是你的角度的不一樣，角度、深度、廣度決定了你企業的未來。CEO看問題的角度，CEO看問題的深度，CEO看問題的廣度。還有時間、空間。每天的活有人幹。

　　我今天可以東講西講，我發現活幹不過他們，他們幹活，我來吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我退休了。其實就是一茬一茬出來。接班人反正我，我們公司的想法，你們在座今天你們早一點，但是這樣的意識一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時候生。別到80歲的時候生兒子，生出的兒子不一定好，因為你已經沒有力氣了。你不知道怎麼管他了。

　　你今天40歲生兩個兒子不行可以再生兩個兒子，你今天還有機會。所以你們今天要早一點培養一班人，跟你們一起幹十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。生態就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。生態的好處是什麼?生態春夏秋冬、死而不亡。枯葉也是一樣的。阿裏的生態我們認為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業有好有壞。別人罵你這個不行就不行，我知道，明年我還是會回來，晚上我就還會再回來。要有這樣的想法。就是這樣。

　　以下是張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》課程選:

　　張瑞敏

　　管理沒有最終的答案，只有永恒的追問

　　思想應該是一脈相承的。管理就是三要素:管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統，包括決策，執行，監督等等;管理的客體就是管理對象，包括人財物，主要被管理者;管理的方法就是用什麼樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。有的人問我説為什麼我幹了那麼多管理，對管理還管得比較可以。主要是因為我當了很多年的被管理者，我會從被管理者的角度看管理者。所以這個管理的三要素，直到今天都非常重要。

　　很多已經生産出來入庫的冰箱檢查之後找出來70多臺不合格的，貼上條，什麼缺陷，誰幹的由誰來砸毀它。為什麼?砸冰箱並不意味著品質就上去了，但是改變一種觀念。觀念的改變並沒有改變事實本身，但是改變了你對於事實的看法。一天24小時，不管什麼觀念都不會改變這個事實。但是如果你説時間是金錢，你會對時間的認識完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之後，一下把大家對於全面品質管理的認識就提高起來了，每個人必須把工作做到位。

　　管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效率為目標，以達到産生最大的財富。但是最後被自己束縛住了，認為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監工監督，監工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實現。

　　對於企業來講，想做到長久很難。80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個最優秀企業的例子，5年之後再去調查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特説:“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”就像海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。

　　百年經典還適用嗎

　　企業一定是從有邊界變為無邊界。科斯説企業有邊界，為什麼要有邊界呢?

　　如果你這個企業內部費用大於外部的交易成本，就不要幹了，你把邊界就要縮小。如果內部費用小于外部的交易成本，就擴大生産，競爭力就擴大。但是這個問題在哪?問題是有了網際網路這個定律就是有問題。網際網路時代企業是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部，為什麼不能用這些資源呢?全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內部費用做到最低。

　　我們自己的一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所有的企業所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍，但是時代的發展太快了，你怎麼會永遠踏上這個節拍呢?這個真的是不可能。所以唯有不斷追尋時代的腳步。

　　海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點，快一點，重要的就是我們的執行力文化。企業文化是把雙刃劍，這次對於我們起了很大的顛覆。原來你叫我做什麼你一定要做到。但現在執行力文化變成創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。

　　企業再造是以用戶為中心，不是以企業為中心

　　放到國際大視角來看，從産品管理的角度一共有兩次引領。第一次是福特汽車，福特汽車就是以流水線達到了一個普通家庭都可以買得起的。不管你怎麼做，必須表現在從消費者角度來講，覺得確實是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠，而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度。現在也是一樣，老百姓不管你産品怎麼管理。我認為第三次就是硬體你能不能不要錢，你靠聚上來的用戶和其他的資源獲得了生態思路，那就行。不管你其他的什麼辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。

　　産品分三類件，物理件、智慧件、連接件。所有的公司都聚焦在智慧件，我怎麼可以搞得智慧更好，沒有人想這個産品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以説這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群?需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎麼讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，我們現在做的就是社群，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來倒逼智慧件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什麼都不是。

　　企業的自我顛覆

　　其實每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業這麼大，你既要考慮不要出現太大的問題，又要加快進度。實際上我們每個週六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，而是更多是要大家明白，如果不這麼走，我們沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這麼做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠?每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。

　　我們兼併GE家電，GE是百年老公司，但現在到海爾來之後一定要改變。有限的遊戲是以輸贏為目標，無限的遊戲是以延續為目標。有限遊戲參與者是在界限內遊戲，無限的遊戲參與者是和界限遊戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限遊戲。而你原來百年基本上在界限內遊戲。那你現在就是要創新，就是要改變。

　　我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織:我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要麼你就創業，要麼你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。

　　網際網路帶來的就是零距離，零距離就是資訊不對稱，原來資訊不對稱的主動權原來在企業手裏，現在到了用戶手裏。現在網際網路，打廣告有什麼用呢?因為你的命運掌握在用戶手上，用戶説你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎麼來應用呢?已經找不到這個界限了。所以説，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。