蟲二：滴滴快的在一起：被放大了的“偶像劇”

　　◎蟲二

　　在易到用車和滴滴打車之前傳出不被看好的緋聞之後，沒想到最終和滴滴走到一起的卻是原來的冤家對頭——快的。“傷心”的易到隨即向商務部提出舉報，而冷眼旁觀的神州專車也沒有送上祝福——這段堪比偶像劇的感情糾葛背後，所折射的是當事企業很難向媒體傾吐的行業困惑和商業焦慮。

　　在滴滴和快的合併案宣佈的這十來天，媒體對打車專車業務的未來格局已有很多解讀，但往往基於特定的預設立場，又因為缺乏數據支撐，其實有諸多毫無根據的揣測。

　　本文試圖更多依靠數據及商業邏輯來對此案進行一些辨析。

　　追問一：什麼樣的月老能將夙敵捏合在一起？

　　對於滴滴和快的合併的消息，很多人最初的感覺是震驚，因為交易中存在一些正常商業思維難以解釋的問題。就其實質來講，這樁交易是中國式公司治理、投資人商業謀劃的混合産物。

　　最現實的當然是燒錢帶來的成本壓力。打車之戰的補貼高峰出現在2013年末，那是移動支付快速成熟的關鍵時期，滴滴和快的在最高峰時每天以千萬元計的補貼，即使是錢多如山的騰訊和阿裏也無法承受。這就像快的CEO呂傳偉所説的那樣，是完全“不可持續”的。

　　在殘酷競爭中快速失血的滴滴快的不僅令其創始團體騎虎難下，雙方的財務投資人也陷入前所未有的困窘之中，合併應當是一種本能的自救。

　　合併的另一個驅動力在資本層面。在高速迭代的資本模式下，新一輪融資已達7億美元的滴滴和快的面臨著與Uber一樣的問題：以他們的燒錢速度，再想通過融資擴張已經非常困難，高估值本身就是一把雙刃劍，尤其是存在強大競品、政策未明的情況下，因此無論是Uber還是滴滴快的，勢必都會力爭在2015年完成IPO，如果兩家公司繼續惡性競爭，既不符合投資人的利益，也會使融資風險大增。

　　事實上滴滴和快的秘密籌劃合併已有數月之久，但在創始團隊和大多數投資方達成共識的情況下，合併卻遭到阿裏方面的頑強阻撓。由於擔心掌握微信支付入口的騰訊在這次交易中獲利更多，阿裏一度對這樁交易有行使否決權的衝動。

　　於是為人作嫁的易到用車適時出現了，並在這樁交易裏扮演了一個頗為戲劇化的角色，滴滴通過放出與易到合併的“內幕消息”，變相對阿裏施壓，至少從結果看，這個中國式權謀還是相當成功的，無端入局的易到當然不肯配合，CEO周航甚至向商務部發起了反壟斷舉報。

　　在這樁交易中，騰訊和阿裏最先完成了角色轉換，他們的身份已從戰略投資者轉型為普通的財務投資人，雖然“二馬”都在第一時間對新公司送上了祝福，但對公司的重要決策不再享有否決權，這可以讓經營團隊不再糾結于兩大金主的恩怨情仇，獨立自主地開展業務，但很大程度上也意味著曾經讓滴滴和快的賴以成功的那種輸血式支援將趨於弱化。

　　追問二：滴滴快的合併後真的會很可怕？

　　從表面看，業界普遍認為滴滴和快的合併將使中國出行市場誕生一個前所未有的巨無霸，新公司的市場份額似乎也證實了這一點，但真相並非如此簡單。雖然出行創新是科技圈的熱門話題，但這一行的滴滴、快的、易到甚至Uber都不是上市公司，並無義務公佈其運營狀況和財務數據，這也使外間的浮議如霧裏看花，大多撓不到癢處。

　　首先，Uber的情況不足以作為參考，因為中國和美國是兩個截然不同的市場。2013年，Uber已能做到1070萬美元的單日收入。反觀國內，由於出行體驗不成熟，滴滴快的不得不逆向複製Uber模式，先進入相對成熟的打車市場，導致切入專車服務的時機過晚，再加上騰訊和阿裏的推波助瀾，使得惡性競爭成為常態，燒錢式補貼這種不正常的商業行為長期存在。

　　Uber的移動支付一直是用信用卡來完成，後來才增加第三方支付平臺，而滴滴和快的主要是依賴微信和支付寶，乘客付給司機的車費很難被認定是滴滴和快的的營業收入，在兩家公司合計佔有打車市場99.8%份額的情況下，這也是他們敢於不把合併案報請商務部的信心所在。

　　我們在這裡披露一些數據，可以約略勾勒出這個行業的一些情況：

　　滴滴和快的收入究竟是多少？準確數字很難查到，網路上比較流行的説法是，2014年兩家公司合計的年營業額未超過20億元；而一名來自上述兩公司的內部人士更向筆者透露，去年兩家合計收入只有2500萬美元左右，差不多也就是Uber兩天半的收入。

　　假如上述説法屬實，那麼可以橫向對比一下汽車租賃公司：神州租車的年營收在6億美元以上，小得多的一嗨租車也有1億美元。在滴滴和快的這種可憐的營收規模上，去討論諸如壟斷這樣的問題，無疑略帶諷刺意義。

　　若僅以專車業務而論，據內部人士透露，一號專車日均訂單量在6萬~8萬左右，滴滴專車為8萬~10萬，其中來自北京的訂單約佔10%~15%，但系統派單成功率不到40%，且絕大部分由無法滿足的打車業務導入，單均金額集中在50~80元區間。

　　以2014年11月為例，一號專車當月下單總人數為23.2萬人，其中新增會員有18.8萬人，説明專車業務目前非常依賴新客推廣和打車業務的導流，由於拼補貼的過度競爭，下單用戶的留存率並不理想，5個月後的留存率不到40%。

　　好消息是專車用戶的月均訂單量是增長的，一號專車單個用戶的月均訂單量在整個2014年都是持續增長的，雖然增幅不大，從1月的2.37單提升到12月的3.75單。

　　再從支付方式上看，專車被證明是一項高頻的剛需服務，具體表現是願意綁定信用卡並樂於充值的用戶逐漸增多，一號專車的數據是2014年11月充值人數達1.4萬人，充值總金額近400萬元，每人平均充值金額近300元，這也是神州專車剛上線就啟動大規模充值返利活動的根本原因。

　　不過數據同時也反映，滴滴和快的以私車為核心的專車服務存在明顯瓶頸。2014年7月，快的推出一號專車之後，一直在大力擴展車源，這與滴滴專車的做法如出一轍，但擴充的速度遠不如人意。截至2014年底，一號專車平均每個司機的日單量在5~7單左右，對比快的打車一個月3500萬的訂單量，可謂九牛一毛。

　　數據只是印證了一個基本事實，滴滴和快的在業務層面尚沒有人們想像的那樣成功。在專車這個全新的市場，他們也只是剛剛起步，日均訂單量大致相當於易到用車，並無太大優勢可言，2015年1月上線的神州專車的訂單量也已逼近這個水準。

　　未來的競爭將更聚焦于規模，整合後的滴滴快的將極力將優質用戶從虧損的打車業務輸出到專車服務，而神州租車將把原有短租自駕客戶輸出到神州專車，這一轉換過程對幾家企業來説可謂生死攸關。

　　追問三：租車公司會在新專車之爭中後來居上？

　　今年對於所有出行創新企業來説都將是決定性的。可靠消息顯示，Uber與滴滴快的合併後的新公司都試圖在今年IPO，但事實證明，打車應用在中國恐很難成為一個有效的商業模式，計程車作為公共交通的組成部分，有著特殊的行業門檻和準入機制，儘管改革的呼聲不斷增長，也有輿論的有力支援，要在這個細分市場中攫取利潤仍是一個不太現實的商業訴求。

　　滴滴和快的轉型專車服務是大勢所趨，但模式上存在政策和法律風險，儘管兩家公司曾多次宣稱100%與租賃公司合作，但事實上絕大部分中小租車公司也都是依賴私車挂靠的，資質問題並不能單純依靠與租車公司的一紙合約而解決。

　　租賃牌照特別是一線城市的租賃牌照掌握在如神州租車這樣的大型租車公司手中，神州租車僅在北京就擁有約1.3萬張牌照，這有助於理解為什麼一號專車經歷了半年的運營，在北京仍然只有400余臺車輛，而上線不到一月的神州專車僅在北京就坐擁4000多臺運營車輛。指望法律政策在短時間內開放私家車運營是天方夜譚，因為這在任何國家都沒有先例，強如Uber在歐美也遇到過前所未有的阻力。

　　專車服務另一個必須解決的問題是虧損，沒有任何一個正常的商業模式可以躺在創新光環背後卻經歷著無休止的虧損，在騰訊和阿裏這樣的戰略投資人退位之後，滴滴快的將不得不認真考慮盈利問題，他們過往那種創造大規模現金流卻不斷失血的模式已到末路。

　　以較早進入專車服務的易到用車為例，除了短時間失敗的運營打車小秘之外，它一直聚焦于更為賺錢的專車業務，但仍然承受了長時間的虧損，且很難看到扭轉的跡象。

　　如何實現盈利對專車公司是一個重要課題，特別是當公司面臨IPO的關鍵時刻，滴滴快的在合併之後逐步剝離打車業務以尋求止血是可以斷言的，原來依託百度專車提供入口的易到用車則會因為百度投資Uber存在運營風險。

　　比較有利的恐怕反而是後起的神州專車。由於其主營業務神州租車已經上市，且定向募集了5億美元用於拓展專車業務，資金無虞，又因為使用自有車輛提供服務，經營風險得以大大稀釋，可以專注于服務體驗的改善和提升。當然，行業中還有類似的後來者，如春節期間上線的一嗨接送。2015年的專車競爭可能呈現滴滴模式VS租車公司的態勢。 （作者為財經專欄作家）