王健林：企業經營的最高境界就是“空手道”

　　王健林：行業強週期性 促使萬達從地産開發向輕資産運營轉型

　　王健林　　

　　在房地産行業火熱的2016年，萬達集團調減了600億元地産收入目標，堅決實施企業轉型。正是基於這一背景，雖然萬達集團2016年營業收入增長不大，合同收入還有所減少，但凈利潤卻同比實現兩位數的增長。來看看萬達集團董事長王健林對企業未來的發展有什麼思考：

　　2016年，萬達新開業50個萬達廣場。我去年在國外跟一個老外講，萬達一年要開業50個廣場。他很吃驚，問一個萬達廣場多大面積？我説十幾萬平方米。老外説“喔，十幾萬尺”；我説不對，不是十幾萬尺，是十幾萬平方米，他當時就暈了。

　　全球房地産行業的大多數人都不敢相信萬達有這麼快的速度。但更讓人關注的是，新開業的這50個萬達廣場中，已有21個屬於輕資産。這標誌著萬達正在穩步地實現企業轉型。

　　一個公司收入減少四分之一，凈利潤還正增長，這説明企業的收入品質明顯提高。而轉型的另一方面證據來源於服務業收入、凈利潤大於地産。

　　2016年集團服務業收入佔比55%，歷史上首次超過地産；服務業凈利潤（未經審計）佔比超過60%，也大於地産開發利潤，萬達提前一年實現了轉型階段目標。所以説2016年對萬達極其重要，具有標誌意義。

　　特 別是轉型的核心企業萬達商業，雖然地産收入仍大於租金等業務，但預計租賃業務凈利潤佔比約55%，以租金等為主的非地産凈利潤超過了地産開發凈利潤。甚至 可以説，萬達商業也不再是地産企業，所以我好幾次建議，是不是在2017年底或2018年把商業地産名字改了得了，叫商業投資管理服務集團，別再當地産商 了。

　　因為萬達資訊化程度比較高，租金中管理費佔比比較低，只有不到兩成，繳完稅金，剩下的就是凈租金。我們把這種輕資産模式叫投資類萬達廣場，就是別人拿錢下訂單，我們負責找地、建設、招商和運營。

　　更為可喜的是，2016年萬達商業輕資産還探索出一種新模式，叫合作類萬達廣場，就是對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營。

　　合作類模式可以説是萬達輕資産模式的最高級形式，連資本化環節都省掉了，還可以創新性地解決集體用地問題。

　　中 國土地分為國有用地和集體用地，國有用地（使用權）在市場上可交易，能辦産權證；集體用地不能買賣，辦不了産權證。但中國城市化極快，30年前北京二環外 很多都是農村，現在北京市區內還有一些土地是集體用地。像深圳好多城中村，土地也是集體的。這類地塊大部分城市裏都是用來建商業。

　　過去萬達 重資産持有模式下，我們不敢碰這種項目，因為是集體用地，辦不了産權，進不了資産表。但這種合作用地有的位置很好，比如去年我們破天荒在北京二環內找到一 個合作類萬達廣場項目，這塊地留了十多年了，不管誰來開發，這個村的老百姓一直都沒投票通過。這回萬達去合作，超過90%村民同意。這種合作模式不但能分 得租金，省去資本化，還解決集體用地問題，是萬達商業的重大創新。

　　我多年前曾講過一句話，企業經營的最高境界就是“空手道”，但這個空手道可不是騙子——只要你有品牌，有能力，別人找到府來，你一分錢不出憑品牌就能掙錢。但要做到這個境界是極難的。

　　萬 達商業是集團轉型的重點公司，要成為商業服務型企業。要完成這樣的目標，必須要逐步減少地産投資。2020年以後，原則上不再搞重資産，全部為輕資産。除 了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以後，萬達商業就逐漸從地産開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明，不 當地産商。

　　萬達要完成向輕資産運營的轉型。萬達從地産開發退出不是對中國房地産行業看空，原因主要在於兩點：

　　首先是中國房地産開發的週期性太強，這個週期性可以説全球罕見。我從事地産行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地産好年景很少有能持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業週期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。

　　其 次，更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了——過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？現在兩個合作類萬達廣 場就能頂一個重資産萬達廣場，如何把輕資産廣場的量做上去，和我們自己每年開發20個重資産廣場有什麼區別？可其中的風險呢，當然是大大減少了。

　　（本文根據大連萬達集團董事長王健林上月在集團年會上所作的工作報告整理，有刪節）