王衛當年的削藩成功 才讓順豐有了今天的局面

　　2月23日，“霸道總裁”王衛終於迎來走上人生巔峰的重要時刻，其創辦的順豐速運在深交所借殼上市成功，成為國內民營快遞業的翹楚。他萬分激動之餘，一言不合就豪擲數億元給員工發大紅包，讓吃瓜群眾羨慕不已。

　　聯想到此前圓通因快遞時效變慢、貨物積壓嚴重而引發外界對加盟模式的種種質疑，深耕直營模式的順豐無疑是快遞業的一股清流，這也是其樹立高端快遞品牌形象和受到資本市場追捧的原因所在。

　　儘管公眾已經對屌絲逆襲的套路興趣下降，但我仍不免俗地談談王衛如何打造順豐帝國。回顧順豐24年發展歷程，個中辛酸和重要決定背後的艱難取捨，或許只有親歷者王衛才深有體會，外界難以感同身受。

　　儘管如此，以我對順豐淺薄的認知，認為1999-2002年從加盟轉直營，可以稱得上順豐崛起過程中最濃墨重彩的一筆，具有承前啟後的戰略意義，這場浩浩蕩蕩的收權行動也體現王衛個性中鐵腕、強硬的一面。

　　眾所週知，國內快遞業一直存在直營和加盟之爭，兩派代表玩家分別是順豐、三通一達，兩大模式各有優劣勢。

　　其中，加盟模式的優勢在於資金投入小、發展速度快，有利於快速擴張市場；反觀直營模式資金投入巨大、規劃和發展速度慢，在快遞行業興起之初並非最佳選擇。

　　因此，這也就解釋了順豐成立之初也採用加盟模式，以價格優勢搶佔市場份額，在跑馬圈地運動中與其他玩家爭奇鬥艷。

　　1996年，順豐深港貨運發展形勢喜人，於是開始涉足國內快遞，以佛山順德為起點，將網路觸角延伸至廣東以外，通過向長三角地區複製業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

　　在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式，即每建一個點就註冊一家新公司，分公司歸當地加盟商所有，相互連成一個網路，順豐各地網點負責人是公司中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，剩餘的則自由支配。

　　令人驚訝的是，2002年之前，順豐一直沒有總部，只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司，這一粗放式發展模式無形中埋下隱患。

　　儘管加盟商為順豐擴張立下汗馬功勞，但其形成的服務網路並非有長遠規劃，而更像是自然延伸，哪有市場哪就有網路，造成地區發展不均衡。

　　比如，廣東下屬縣城幾乎都有順豐站點，而經濟欠發達省份只有省會城市才有網點。同樣是加盟模式，順豐比其他玩家更為鬆散。要知道，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商在日常經營中自負盈虧。

　　事實上，在當時快遞行業高速發展的大背景下，步入快速上升通道的順豐難以發現這一弊端，即便發現也不會加以重視，因為其把全部精力放在市場拓展上，試圖將行業大蛋糕做大。除了王衛是超級工作狂，每天工作15、16個小時，一線業務員也拼勁十足，收發件斷胳膊斷腿時常發生，以換取不菲的收入。

　　2000年，順豐在廣東一些城市月收入上萬的業務員比比皆是，形成示範效應，其他地區的業務員也開啟“開挂”模式，整體發展順風順水，這與巨大市場為順豐等玩家提供足夠的發揮空間密切相關。數據顯示，2002年成立總部之前，順豐已在全國擁有180個網點，國內快遞業務與深港貨運並駕齊驅。

　　不難看出，對地方代理放權管理，使順豐形成自下而上的發展動力，有效凸顯了加盟模式的優越性。不過，任何事物都有兩面性，隨著順豐網點和人數迅速增加，加盟模式的弊端逐漸凸顯出來。比如，被承包的片區轉向各自為政，員工只認自己的經理，卻不知王衛的存在。

　　更有甚者，部分分公司負責人行為出格，大有諸侯割據之勢，出於利益驅使，加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，這招致順豐的強烈不滿，雙方關係日趨緊張。

　　更讓順豐累覺不愛的是，個別權力和影響力舉足輕重的地區負責人選擇傲嬌出走，自己延攬業務當上“土霸王”，直接從順豐合作夥伴變成競爭對手。

　　1999年，王衛已淡出公司日常運營管理，但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐成立以來的最大改變，開始強勢收權，目的只有一個：放棄加盟制改為直營制。王衛採用激烈且簡單粗暴的的收權方式，用錢來解決問題：想留下來的加盟商，産權全部被順豐回購，否則走人。

　　在收權過程中，順豐遇到極大阻力，王衛收到各種威脅、恐嚇，甚至曾傳聞被香港黑社會追殺。王衛曾直言，“順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”時至今日，王衛走到哪，總有4-6位隨行保鏢跟從。

　　經過近3年整頓，順豐架構和各分公司的産權明晰起來，為了強化對公司的掌控和話語權，王衛鐵了心成為“獨裁者”，即便是跟隨他創業10多年的下屬、父親和姐姐，都不分給其一分錢股份，順豐從上到下成為王衛“一個人的公司”。

　　2002年，順豐總部的成立，不僅標誌著王衛收權行動的勝利和結束，也代表經歷組織架構大變革的順豐已脫胎換骨。

　　王衛之所以“削藩”成功，與順豐持續強化競爭力不無關係。加盟商壯大後約束力下降，另起爐灶單幹的案例時有發生，被這一痼疾困擾的不僅僅是順豐一家。

　　王衛的應對策略很簡單，即增加用戶對順豐的粘性，在配送速度上碾壓競爭對手，別人48小時送到順豐36小時，別人36小時送到順豐24小時，背後是順豐大力投入構建強大的後臺支援系統，王衛對一線開拓市場的負責人從不限製成本。

　　因此，即便部分地區負責人離開順豐後，憑藉自身片區的業務資源單幹或轉投別家，也難以對順豐構成實質性威脅，歸根結底是快遞時效始終落後於順豐，至少有半天差距，難以走出其陰影。

　　用戶一旦發現這些差異，便立刻重回順豐懷抱。不得不説，王衛此招甚妙，既讓自身變強，與三通一達競爭更有底氣，也實現兵不血刃地收權，未對公司造成元氣上的傷害。

　　完成“大手術”的順豐管理步入正軌，全面發力直營模式，從2002年開始拓展華東，逐漸複製到全國市場，鋪開一張全國性的立體網路，一步步將王衛的野心變成現實，成為三通一達不可忽視的勁敵。

　　數據顯示，截至2015年7月，順豐擁有近34萬名員工、1.6萬台運輸車輛、19架自有全貨機和12260多個營業網點。

　　2016年順豐營業收入高達574.8億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤為41.8億元，較去年同期增長112.5%。上市後，順豐將重點發力航空貨運，買飛機、建機場雙管齊下。同時，冷鏈運輸和國際擴張也是未來發展的主攻方向。

　　世上沒有如果，歷史也不會重來，我無法想像如果沒有王衛親自操盤削藩，順豐今天會發展成何樣。不過，回過頭來看，順豐今天之所以表現如此搶眼，關鍵轉捩點便是1999年王衛力排眾議展開收權行動。