“草根央企”何以傲立世界500強？

　　——中國建材集團的“蛻變”

　　 新華網北京5月29日電(記者王敏)受宏觀經濟下行和産能過剩的影響,今年以來,基礎原材料行業普遍困難,然而1—4月,中國建材集團依然實現了利潤增長。事實上,這家央企的利潤增長已經延續十多年,從2002年的1億多元上升到2013年底超過110億元。

　　 中國建材集團曾有一個綽號——“草根央企”,起因是這家央企底子薄、資金少。2002年中國建材集團資不抵債,公司總共有20多億元的銷售收入,卻有30多億元的銀行逾期負債。財務室被貼了封條。

　　 宋志平就是這時被任命為集團總經理。任命當天就收到了法院發來的傳票。

　　 “怎麼辦,原地等死嗎?”如今,身為集團董事長的宋志平回憶,為擺脫生存困境,大家深入研討後認識到,作為一家央企,如果在行業裏不能成為領軍者,不能在主流建材行業——水泥領域取得明顯的競爭優勢,就失去了存在的意義。因此,集團決定果斷調轉船頭,由規模較小的普通裝飾材料行業退出,回歸水泥等大宗、主流建材領域。

　　 然而,當時建材市場是這樣一番景象:“多散亂”的“中國式過剩”已經不可收拾,行業集中度過低,惡性競爭頻出……

　　 “處於充分競爭領域,中國建材必須不斷改革創新。發展混合所有制並非有先見之明,而是市場倒逼下的選擇。”宋志平説。

　　 他説,破解“中國式過剩”,必須充分發揮市場“無形之手”的作用,由大企業整合市場,增加行業集中度。作為央企,中國建材集團應該承擔起引領行業聯合重組與結構調整的歷史責任,這也是企業發展的難得機遇。

　　 十多年間,中國建材獨闢蹊徑地走出了一條獨具特色的發展道路:

　　 ——資本運營:2006年3月中國建材股份公司在香港上市,其後圓滿完成3次增發,募集資金110億港元。與集團所屬的北新建材、中國玻纖、洛陽玻璃等,形成活躍的上市公司群。積極探索新的融資模式,推進業務板塊通過股權融資引進戰略投資者。此外,以銀行貸款、信託、融資租賃、委託貸款、發行債券等方式大力開展間接融資。

　　 ——聯合重組:充分發揮行業整合者的作用,按照市場化方式跨區域、跨所有制推進大規模聯合重組,吸納了近千家民營企業,內部結構大規模調整,形成一家以水泥業務為主,新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”産業快速發展的建材産業集團。在混合所有制企業中探索員工持股,涌現出一大批民營企業出身的優秀企業家。

　　 ——管理整合:踐行對標優化、輔導員制等一整套行之有效的管理整合方法,使重組進入的民營企業管理有序、步調一致。通過權益融資施行股份制,留給民企創業者一定股份,人才、資金、技術等各種資源得到優化重組。

　　 ——整合創新:通過開展多種方式的整合創新,水泥和玻璃等製造業的技術水準和整體裝備能力達到世界一流水準,玻璃纖維技術、風力發電葉片技術、碳纖維技術、薄膜太陽能技術、TFT基板玻璃技術、新型房屋技術等實現産業化發展。

　　 十多年的拼搏在一組組數據中得到見證。從2011年起,中國建材集團連續三年進入世界五百強。2011年列第485位,2012年排名提升120位至第365位,2013年排名再度提升至319位,穩居全球第二大建材企業和最大水泥製造商。

　　 截至2013年底,中國建材集團所屬企業中,混合所有制企業佔85.4%。中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資産,進而帶動了超過3600億元總資産,以少量國有資本撬動大量社會資本,實現了以小搏大,確保了國有資本的保值增值,實現了不同所有制經濟共同發展,推動行業市場健康化和結構調整。

　　 “混合所有制是一把金鑰匙,解決的是企業真正的市場化問題,確保所有者到位和激勵約束機制到位。”宋志平告訴記者,要用改革的方法破解發展的難題,只有不斷深化改革,加快體制機制創新,才能激發更大的活力。