朱立南的“硬戰”: 如何為聯想控股冠上資本之王

　　2014年國慶節前夕，聯想控股股份有限公司（下文稱：聯想控股）總裁朱立南有過一次酣暢淋漓的歡慶。

　　9月19日，神州租車有限公司（下文簡稱：神州租車）在香港上市，預計融資34.5億港元。資本市場對於這宗IPO的熱情，洶湧得令當事人都有些發懵——神州租車獲得201倍的超額認購，於是三天后，這家公司悉數行使了15%的超額配發權，融資約40億元港幣。

　　這是一場值得不醉不歸的狂歡，以彌補他不在現場的遺憾。

　　神州租車是聯想控股的核心資産，在其上市當天，朱立南未能出現在香港。當時他正在京滬高鐵的列車上，用手機實時關注著香港市場的反應，北方的霧霾並未影響他的心情。

　　在一個本不太容易激動的年紀裏，雖然經歷了30多家企業上市，51歲的朱立南並不諱言自己是有點激動，不僅因為眼看著夥伴“老陸”柳暗花明的成功，更為重要的是“這對聯想控股意義重大”。

　　母體誕生：拿什麼吸引“鯊魚苗”

　　作為神州租車最為重要的戰略投資人，聯想控股將錄得一筆數額不小的資産增值。在賬面上，很有可能，它會是聯想控股自2010年以來最大的一筆投資收益。

　　4年前，聯想控股以股權加債權的模式，舉資12億入股神州租車，由此獲取大約55%的股權，一躍成為這家快公司的控股股東。

　　即便如今回看，這也是一次豪賭。租車行業從來都是資金密集的重資産行業，在跑馬圈地的階段，競爭的利器除了資金，還是資金。

　　神州租車的創始人兼CEO陸正耀與君聯資本的董事總經理劉二海，相識于2005年。創建於2001年的君聯資本，是聯想控股旗下專注于風險投資業務的子公司。2001年，聯想分拆為聯想集團與神州數位後，在柳傳志的授意下，為分拆立下汗馬功勞的朱立南一手創辦了君聯資本（時稱：聯想投資，2012年更名為君聯資本），親任總裁，開啟了“資本聯想”的業務探索。

　　2003年加入君聯資本的劉二海，對汽車以及與之相關的服務行業，興致盎然。在他的推動下，君聯資本相繼投資了易車網，神州租車，優信拍等産業鏈不同環節的汽車服務企業。

　　君聯資本是神州租車的A輪投資人，在極早期就與神州租車一起探索業務模式。2007年，陸正耀決定進入租車業務，並自掏一千多萬美金補充資本金。作為網球球友，朱立南頗為欣賞陸的果敢和行動力，在他看來，陸正耀是典型的福建人，務實、靠譜。他也看好租車業的發展潛力，因此，朱立南果斷支援劉二海對神州租車追加投資。

　　陸正耀跑馬圈地的激情，迅疾被現實潑了一盆冷水。2008年，金融危機倏然而至，資本市場出現流動性危機，“沒有新錢進來”，在陸正耀看來，較之2012年美國IPO折戟，2008年到2009年是更加艱難的時局。既沒有資金購置新車來擴張業務，也沒有富餘的資金進行行銷推廣。更為尷尬的是，較之先發的至尊租車和一嗨租車，從車輛的保有規模上，神州還處於劣勢。

　　斷臂生存，或是壯烈死亡，在投資人與創業者的腦子裏，是不同的計算公式。即便是最堅定的支援者，在裁員多少的問題上，劉二海也與陸正耀拍過桌子、紅過臉。

　　神州租車在2007年到2010年間的融資波折，讓朱立南看到一個機會。2010年，市場開始復蘇，陸正耀為神州租車找來了一筆約3000萬美金的新投資，他預計付出約30%的股權作為代價。

　　“三千萬美金是什麼概念？就是兩三千台車。當時市場上所謂的三強鼎力，都是兩三千台車，似乎加兩千台車，已經有50%的增量了。但從規模來講，四五千台車，根本不可能構築一個好的商業模式。”朱立南的分析是，神州租車更需要的是戰略投資者而非簡單的財務投資者，“如果按照這種方式（融資），不斷有大資本進入，老陸（股權）就被攤薄沒了。”

　　2010年，聯想控股發佈中期發展戰略，開始把更多精力從君聯資本轉移到聯想控股的朱立南，要為聯想控股尋找“鯊魚苗”。知根知底的陸正耀與神州租車，進入了他的視野，“他最合適聯想控股用股權加債權的方式投。”朱立南對騰訊財經表示。

　　陸正耀對騰訊財經表示，他只用“十幾秒”的時間就作出了決定，接受朱立南的方案，成為聯想控股的一員。對神州租車而言，作為母體，聯想控股最大的價值，並非僅是投資的資金，而在於品牌背書。後者為其銀行貸款擔保，以及與行業監管者的溝通，帶來了便利。

　　2010年到2014年間，聯想控股為神州租車超過40億元貸款提供擔保，這筆資金加上後續的引資，使得神州租車可以大量購置新車，採用更為激進的推廣策略，迅速將競爭對手甩到身後，實現逆轉。根據羅蘭貝格的市場調研數據，截止2014年上半年，神州租車擁有52800輛汽車，其市場規模比第二名到第九名競爭對手的總和還略多一些。

　　資産配置：抗週期與現金流

　　聯想控股將神州租車收入麾下，並不遺餘力支援其發展的邏輯，不難理解：中國已經成為全球最大的汽車製造與銷售市場，即便如此，中國的每人平均汽車佔有率依然遠遠落後於歐美，這意味著巨大的汽車後銷售市場。另一個維度是中國的人口基數，以及城市化加劇帶來個體的移動頻率，也會帶來足夠體量的汽車租賃服務需求。

　　這個方向契合朱立南的投資判斷。在獨家對話騰訊財經時，朱立南表示，“我堅定地把現代服務作為我們最重要的投資主體。”

　　他的分析是：首先，中國正處於後工業化階段，從數據上看，消費服務的增速高於消費品的增速，“但是中國有最好的餐飲公司嗎，有最好的酒店管理公司嗎，有最好的醫院管理公司嗎？僅租車業務，今天我們才五六萬台車，人家美國的一家公司100萬台車還在增長。我覺得服務行業品牌化是剛開始。其次，消費品的品牌化已經走了第一步，但有整合的空間。”

　　“從真實需求和投資來説，我當然要抓這撥機會，我特別看好。其他也有很多機會，但是你不可能都去看。”

　　基於上述的判斷，2014年6月，聯想控股再次以“股權加債權”的模式，斥資近10億，投資拜博口腔醫療集團，進軍醫療服務。

　　2010年，這家發端于IT貿易與製造的公司，發佈了中期發展戰略——通過購、建核心資産，加快多元化投資佈局，並期待於2014至2016年間得以整體上市。

　　更具體而言，在歷史形成的IT和房地産業務板塊之外，聯想控股還計劃在消費與現代服務、現代農業等板塊有新的建樹，再造幾個“聯想集團”，後者已在香港上市，市值過千億。

　　與多數成功的投資控股型公司一樣，聯想控股的新業務結構設計，考慮了經濟週期影響和輕重資産模式對現金流的需求。

　　但，這僅僅是成功的一個必要條件，投資時點的選擇與妥善的資金流管理，同樣決定著聯想控股的未來發展之路。

　　2012年前後，聯想控股旗下主營酒業的豐聯集團接連收購湖南武陵、山東孔府家、承德乾隆醉、安徽文王等區域白酒品牌，試圖通過並購整合，異軍突起于白酒業。隨之而來的八項規定，大幅減少白酒消費量，“禁酒令”將中國白酒行業拖進前所未有的寒冬。將工作重心從“買到”轉向“管好”的豐聯集團，正在推動一系列變革。如何改變傳統酒行業的粗放式管理模式，不斷激發團隊的活力和創造力，在競爭激烈的市場中殺出重圍，無疑是對聯想控股既有管理優勢的一次考驗。

　　朱立南選中神州租車，用他自己的話説是：“冒了很大的風險、頂了相當大的壓力。”他很清楚，即便是聯想控股，也不能無止境地為一家持續燒錢的公司提供融資擔保。

　　不論是神州租車，還是聯想控股，都需要考慮如何找到“更便宜的錢”。

　　IPO：只是階段性里程碑

　　經歷過數十家公司上市後，神州租車的上市依然讓朱立南難掩喜悅。神州租車提供了有説服力的故事素材，一個足以動人心弦的資本故事，來佐證聯想控股“投資+實業”的商業模式——以母子公司的架構，取勢高增長行業，找到合適的操盤手，以“股權+債權”的投資模式，孵化出可以基業長青的公司，用朱立南的話説，聯想控股要“製造卓越企業”。

　　商業模式成立與否，對朱立南而言，至關重要。至少迫在眉睫就有一場“硬戰”要面對：在2015年至2016年的某個時點裏，成就聯想控股的IPO。鋻於聯想公司的知名度，一個四平八穩的IPO，未必能滿足外界的期待。

　　當然，另一現實的課題是，要支援旗下多元化業務發展，成為一家表現優秀的上市公司，聯想控股需要打造出最優的投資組合，平衡短期業績與企業的長期持續發展。

　　以神州租車為例，2012年，中概股危機尚未消弭，神州租車依然決定在1月份提交赴美IPO申請，一個重要的驅動力就是：要改變資本結構，來支援業務擴張。神州租車沒能成為例外，美國投資者反應冷淡。神州租車鎩羽而歸。劉二海至今記得開車送陸正耀到紐約機場，再獨自駕車去往波士頓的那段落寞。

　　“我的判斷是犯不著流血上市，上市只是打開了資本市場的通道，對神州租車的未來發展有好處。若上不了，我們會繼續提供支援與幫助。雖然當時從美國撤回，但後來引入華平，其實和上市的市值差不多，股東結構也更好，為這次香港上市積累了經驗，打下了很好的基礎。”朱立南表示。

　　“神州租車的上市只是一個階段性的里程碑，企業的價值要持續成長，未來他們還有很長的路要走，聯想控股的IPO亦是如此。”朱立南告訴騰訊財經，聯想控股要打造的是一個大陸版的長江實業（集團）有限公司（簡稱：長實）或者和記黃埔有限公司（簡稱：和黃）。換言之，30年前，以PC業務起家的聯想，要“製造”出更多類似屈臣氏、電能實業、和記電訊等卓越公司。

　　哦，對了，最後，他或許還需要一所學校，一所所有多元化公司都需要的克勞頓學院。這樣，故事大致就可以閉環了。（騰訊財經 駱小異 劉中盛 閆錚 發自北京）