羅賓斯談管理：公司的運營方式正在轉變

　　如今，主管們工作的公司正在發生改變。過去美國的商業由大公司主導，現在情況已今非昔比了。過去10年裏中小型企業成長得很快，它們能更好地回應客戶的需求。儘管如此，大公司並沒有認輸，相反，它們進行了一些重大的變革來向競爭對手靠攏。其中最顯著的變革包括縮編裁員、持續改進計劃以及業務流程再造。讓我們來逐個了解這些變革，並探討它們對主管工作的影響。

　　組織為什麼要縮編裁員

　　美國的公司正努力成為“至精至簡”的組織。由於某些行業放寬監管（如航空業）、國外競爭、兼併和接管等原因，一些組織開始從工資表上削減員工。事實上，到20世紀末，幾乎所有的世界500強企業——比如西爾斯公司（Sears）、通用電氣公司、美國航空公司（American Airlines）以及國際商業機器公司（IBM）——都進行了裁員，調整了運營方式。用商業術語來説，這樣的行動稱作縮編裁員（downsizing）。17

　　組織進行縮編裁員是為了達到兩個主要目的：提高效率和降低成本。在很多情況下，這意味著組織雇用的員工數量減少了。其中包括所有層級的員工，主管也包含在內。組織這樣做並不是因為有趣，它們是被迫採取這一措施的。為什麼？因為它們周圍的世界在改變！

　　在更疊如此迅速的商業環境中，組織需要有效應對各種情況，比如日益激烈的全球競爭。公司必須尋求更加靈活的方式來完成工作。官僚體制受正式工作規則支配，不允許公司發生快速的變革，畢竟做出決策和執行決策會牽扯太多的人。除此之外，員工可能不具備必要的技能去適應工作的變化。有時候，組織也沒有提前計劃或做出預算來更新員工的技能，結果不得不雇用一些組織以外的人員來完成工作。公司相信，相比培訓和雇用全職員工，有時在組織外完成工作是一種更經濟的辦法。因此，組織漸漸意識到，通過減少全職員工可以顯著地降低成本。

　　然而，縮編裁員並非總能達到目標。有時裁員不僅會損害員工的利益，還會影響公司的收益。一些研究表明，在所有縮減規模的公司中，超過2/3的公司員工士氣不高，那些繼續留在公司的員工也不再信任管理者，而且這些公司中員工申請傷殘補償的概率更高。

　　組織為什麼要推行持續改進計劃

　　私營和公共部門都在持續發生品質革命，描述這場革命的通用術語是持續改進（continuous improvement）。18這一革命是由一小群品質專家發起的，比如約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran，1904—2008）和愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）。如今在客戶需求與期望的驅動下，他們的一些最初理念已經拓展為一種組織生活的哲學（見圖2-2）。然而，重要的是持續改進計劃拓展了客戶（customer）這一術語，使其超越了傳統的定義，它把與組織相關的所有人（不管是內部的還是外部的）都包含進這一術語——不僅包括購買組織産品或服務的人，還包括員工和供應商。持續改進計劃的目標是促使組織持續改進，也就是日本人所謂的“kaizen”（持續改進）。19

　　圖2-2 持續改進的基礎

　　儘管持續改進計劃因過度承諾和執行低效受到某些人的詬病，但它們的總體表現是良好的。瓦裏安醫療系統公司（Varian Medical Systems， Inc.）是一家科學儀器製造企業，它在半導體部門推行了持續改進計劃，將産品設計的推出時間縮短了14天；在另一個製造電腦潔凈室真空系統的部門，通過持續改進的方法，將準時交貨率從42%提高到92%。環球冶金公司（Globe Metallurgical，Inc.）是1988年美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）的獲得者，2006年以後成為全球特種金屬公司（Globe Specialty Metals Inc.）的全資子公司。該公司通過持續改進計劃將生産率提高了50%。不僅如此，過去10年中，通用汽車、福特、戴姆勒-克萊斯勒等公司的汽車品質顯著提升，都可以直接歸功於實施了全面品質管理方法。

　　業務流程再造與持續改進計劃有什麼差異

　　儘管在很多組織中實施持續改進方法是一個積極的開始，但這些方法通常關注漸進式的變化。這種持續和永久的改善具有直觀上的吸引力，但是，很多組織是在快速、動態變化的環境下運營的，它們周圍的一切都在以前所未有的速度變化著，持續改進的過程可能使它們落後於時代。

　　過於關注持續改進可能會導致一種虛假的安全感，它可能會讓組織成員感到他們正在積極地做著正確的事情。在一定程度上這是正確的，但是這種漸進的變化可能會讓組織無法認識到或許它們真正需要的是徹底的或者重大的變革，這就是業務流程再造（work process engineering）。20[1]持續的變化可能使員工感到他們好像是在採取漸進措施，同時回避了實施重大變革，避免威脅到組織生活的某些方面。漸進式的改進方法就好比是對泰坦尼克號郵輪上的躺椅進行重新排列一樣。在當今的商業環境下，所有的組織成員都不可避免地要思考業務流程再造給組織流程帶來的挑戰。為什麼？因為業務流程再造不僅可以幫助組織迎接技術變革帶來的挑戰，還可以幫助組織節省成本與時間，提升服務品質。

　　縮編裁員、臨時員工、持續改進計劃以及業務流程再造對主管有什麼啟示

　　儘管縮編裁員、臨時員工、持續改進計劃以及業務流程再造等活動通常由組織中的高層管理人員發起，但是它們也十分影響主管的工作。主管必須準備好應對這些變革給組織帶來的問題。我們來看看都會有哪些影響。

　　縮編裁員與主管 組織裁員最明顯的後果就是有人失業。主管可以預見到可能發生的事情：不管是離開的還是留下的員工都可能會不高興，他們都會認為組織不再在乎他們了。儘管裁員是由高層管理人員決定的，但主管可能會受到這種怨恨情緒的攻擊。在某些情況下，主管需要根據組織的目標參與決定哪些人應該離開，哪些人應該留下。留下來的員工對企業的忠誠度可能會降低。

　　主管要面對的一個重要挑戰就是如何激勵那些沒有安全感的、不再那麼用心工作的員工。過去員工相信只要他們對公司忠心耿耿、好好工作，企業就會保障他們工作穩定，給予慷慨的福利或者提高工資。而縮減規模後，企業開始廢除這些傳統政策。這些變化導致員工忠誠度急劇下降。僱主對員工的承諾越少，員工對僱主的承諾也越少。因此，如何激勵員工並使員工保持較高的生産率就成為主管面臨的一大難題。

　　裁員也會加劇主管所管理的員工之間的競爭。如果是否被裁員以工作績效為標準，那麼員工之間可能不再互相幫助，每個員工都為了自己而工作。這會使主管建立起來的團隊關係受到打擊。

　　最後，裁員對留下來的員工也可能會産生影響。除非工作流程得到改進，否則被削減員工的工作依然需要人來完成。通常這意味著留下來的員工的工作量會增加，不僅會導致工作時間延長，造成個人生活與工作之間的衝突，還會導致更大程度的焦慮、壓力，甚至曠工。對主管來説，這些情況都會嚴重影響所在部門的生産率。

　　臨時員工 “企業需要的是招之即來、揮之即去的員工。”21這句話可能會讓你吃驚，但事實上如今的勞動力已經開始從傳統的全職員工向臨時員工轉變。“臨時員工”是指兼職人員、短期工和合同工等按需雇用的勞動者。為了應對經濟形勢的轉變，許多組織已經把一些全職職位轉變為臨時職位。一位薪資福利專家認為，“未來越來越多的員工應該圍繞這個模型來構建他們的職業”。22據專家預計，美國各個行業的臨時員工數量將會不斷增多。最近的數據顯示，高達30%甚至40%的美國工作者都是兼職工、合同工，或者從事其他非標準的工作。來自招募公司MBO Partners的一項報告顯示，到2017年將有2 300萬名臨時員工，比現在增加約600萬名。23你也有可能成為其中之一！

　　這些變化對主管和組織來説意味著什麼？由於臨時員工並非傳統意義上的員工，因此對這些人的管理是一個新的挑戰，需要一套不同的方法。主管們必須認識到，由於臨時員工缺少全職員工那樣的穩定性和安全感，他們可能不會對組織産生認同感，對組織的忠誠度以及積極程度也不如全職工作者。主管們在實踐和政策層面都需要對臨時員工區別對待。然而，通過良好的溝通和領導，臨時員工也可以為組織創造與全職工作者一樣的價值。今天的主管必須認識到，自己責任是激勵所有的員工——不論是全職員工還是臨時員工——促使他們把工作做好！

　　持續改進計劃與主管 主管必須明確品質的重要性。這需要與每一位員工進行交流,每個人都要盡力實現完美。主管和員工必須認識到，如果不能做到完美，客戶就不會滿意，就會購買競爭對手的産品。如果真的發生了這樣的事情，部門內的工作會陷入危機。

　　持續改進的假設會對主管和員工産生一種正面的影響。每個參與其中的人都需要積極投入，將工作做到最好，這是持續改進的基礎。這樣，持續改進可以消除過去制約工作的許多瓶頸，有助於主管和員工完成更多令人滿意的工作。

　　業務流程再造與主管 如果你相信業務流程再造會改變企業的運營，那麼顯而易見，主管也將受到它的直接影響。首先，業務流程再造或許會讓一些主管和員工感到困惑與氣憤。如果流程被調整，一些長期工作關係可能會終止。

　　儘管總有一些人對業務流程再造持懷疑態度，但它確實為主管帶來了一些好處：他們可能有機會學習新的技能，使用最新的技術工作，管理工作團隊，也可能會擁有更大的自主決策權。這些技術能讓他們一直受到用人市場的青睞，如果有機會的話，也能幫助他們跳槽到其他公司。最後，隨著這些變化橫掃美國公司，主管們的報酬也在變化。隨著業務流程再造的實施，主管和員工可能會在工作中處於更好的位置，如果他們表現出色，會獲得獎金和獎勵。

　　員工的忠誠度和敬業度 主管通常將員工的忠誠度視為降低員工流動率、提高組織穩定性的必要因素。問題在於組織中的邊緣員工常常並不是出於對組織的忠誠而留在現在的工作崗位上，而是因為他們不能也不會離開組織。員工的忠誠度不是衡量效率的最終指標，主管還需要同時考察他們的敬業度。主管必須明確組織內部的戰略問題、核心人力資源流程和運營的組成部分，努力改進那些有助於提升員工敬業度的實踐。