— 核電秦山聯營有限公司第四任董事長趙宏訪談錄

　　趙    宏：在中國核電發展進程中，舉得最高的大旗是核電國産化。在這面大旗下，有一位長者近20年來一直馬不停蹄地衝殺在核電建設第一線，他便是現任中核集團公司顧問兼核電秦山聯營有限公司的董事長——趙宏。   19 8 6年，秦山一期工程發生“杜拉”事件之後，國務院領導親自點將，令時任核工業部副部長的趙宏同志赴秦山現場坐鎮指揮，兼任工程總指揮，一幹就是5年多。秦山一期並網發電之後，他未曾卸甲稍息，又催馬上陣赴巴基斯坦，任恰希瑪核電項目的董事長。該工程尚未投産，又揮師東進，接任張華祝同志擔任核電秦山聯營有限公司董事長。
     
　　在中國核電發展過程中，舉得最高的大旗是核電國産化。在這面大旗下，有一位長者近20年來一百馬不停蹄地衝殺在核電建設第一線，他便是現任中核集團公司顧問兼核電秦山聯營公司董事長——趙宏同志。
                            
　　1986年，秦山一期工程發生“杜拉”事件之後，國務院領導親自點將，令時任核工業部副部長的趙宏同志赴秦山現場坐鎮指揮，兼任工程總指揮，一幹就是5年多。秦山一期並網發電之後，他未曾卸甲稍息，又借馬上陣赴巴基斯坦，任恰希瑪核電項目的負責人。該工程尚未投産，又揮師東進，接任張華祝同志擔任秦山二期的董事長。
     
　　如果説，中國核電國産化在發展中曾遇到過多少坎坷，趙宏同志就遇到過多少風雨。20年來，他把人生與核電國産化緊密地熔鑄在一起。
     
　　記者曾多次採訪過趙宏同志，他總是不茍言笑，嚴肅冷穆的表情，令人有敬畏之感，同時也能感受到他肩上的壓力。唯獨此次採訪，他不時發出爽朗的笑聲。從輕鬆的表情中，記者自然能推測出秦山二期工程目前一切順利。
     
　　回憶在秦山二期任董事長這幾年的工作，趙宏同志説，他接任二期董事長時，正是二期最 困難的時期。工期嚴重滯後，國家投資遲遲不能敲定。“所以，我到二期，主要做了兩件大事，一是協調各方，千方百計搶回施工進度，二是重新精確地計算投資概算。”
     
　　趙宏説，當時工程工期拖延，主要是因為圖紙設計滯後造成的。按一般規定，開了正式澆灌第一罐混凝土，相應的圖紙設計應該完成50％左右，而1996年6月開工時卻遠遠達不到這個要求。開始階段，由於打底板、做安全殼筒體的下半部分，工程進展還很順利。但到了1997年特別是到了1998年，圖紙嚴重滯後的問題就凸現出來了，施工單位幾乎是天天等圖紙。
   
　　趙宏同志分析，圖紙嚴重滯後現象有兩大原因：一是設備採購週期比較長，不能及時把技術資料、技術文件等提供給設計單位。二是設計院的設計工作抓得不緊，沒能夠充分利用從初步設計批准到開工的3年半的時間多出一些圖紙。因為並不是所有的圖紙都需要等設備廠家的技術資料。
   
　　第二個大的問題是投資問題。1997年，聯營公司按照國家計委對在建重點工程進行概算核定的要求，向計委報出概算，其核定數為168億元。計委于1998年底對概算進行審查後，聯營公司又對概算進行修正，結果為158億元。而國家計委最後批准的投資是148億元，當時面對這個數字，我們不敢承諾按國家計委批准的投資能夠把秦山二期建成。
   
　　我一接任董事長，就面臨這兩個嚴重問題，到底怎麼辦？當時大家心裏都沒底。如果説，自  19 9 6年 6月開工，   7 2個月建設期，   2 0 0 2年 6月1日必須滿功率運作。而在1997年到1998年，實際工期與計劃相差太多。怎樣把工期爭取回家，是個很大的問題。
   
　　對此，我採取多方面協調的辦法。首先確定問題，然後設法把圖紙設計工作趕上去。當時的問題，既有設計本身存在的一些問題，也有工作效率問題，還有設計院之間協調的問題。我一個院一個院去督促、去協調，我到設計院去了多次，不僅找院長，找室主任，還找組長，詳細地詢問有關情況。為什麼你負責的這部分圖紙還拿不出來，你還存在什麼問題，我能解決的馬上給你解決。有些技術問題，一時定不下來，沒法設計，我依據自己的經驗，讓他按我的方案做，做錯了，我負責，如果不做，你負責。當時處理問題不僅是要斷，而且要承擔風險。
   
　　我在協調設計院工作的同時，又協調現場各個單位施工，以及業主或經理部的採購情況和各施工單位的銜接問題，通過協調，確定了許多合同。開始時因國家投資額定不下來，各參建單位之間都沒有合同。沒有合同，就沒有約束，不好檢查。都是先幹再説，幹一段時間再給錢，根本談不上控制總投資的問題。我在1998年，甚至到1999年，還在做這方面的工作。我個人認為，我這個董事長做的工作比較具體。最重要的是，我在抓這件事上花了非常大的心血。
   
　　合同確定下來後，就確定投資，開始計算工程建設需要的各種費用。如設備採購是多少，設計費是多少，土建安裝費用是多少等，逐項分解下去。
   
　　如土建合同，因為圖紙出得太少，沒有實物量作參考。實際工程量是多少，是20萬方呢，還是 2  5萬方？工作量不確定，費用就定不下來。後來，根據秦山一期和哈希瑪項目的經驗，結合秦山二期的工程實際，找人參照性設定了一個實物工程量，依此來計算一個參考費用，最後再按實際工作調整，多退少補。
   
　　因為有了這樣一個基礎，設計費總的要花多少錢、施工費總的要花多少錢，我心裏有數了。到1997年時，重大設備採購合同大體都定下來了，心裏有把握了。由此，便一條一條地實算，到底需要投資多少。到1998年時，我們認為，148億元投資額可以接受。這個造價與原來預算相差20億。為什麼可以接受？一是利率開始下調，財務費用有所減少。另外，我們認為資金運作也有一定空間。譬如，用短期貸款代替一部分長期貸款；儘量少沉澱資金，用多少，借多少，平方百計的壓縮賬面上的存款，減少利息支出，等等。通過複雜的工作，包括思想工作，也有具體的組織工作和行政措施，最後定下來這個數，這也是承擔了很大風險的。
   
　　當我費了很多心思，把圖紙和資金問題解決後，這個時候又出現了一個大難題。即，本來1999年 11月份要交給我們的 2號機組的壓力殼出現了嚴重的品質問題，導致返工，到2001年12月30日才交貨，拖了25個多月的工期。這對了程建設造成了非常嚴重的影響，因為壓力容器是最核心的設備，沒有壓力容器，合成系統就形成不起來，好多系統都連不上。壓力容器的拖延不僅嚴重影響了二期的進度，而且還直接影響了投資。多付4個億利息，加上二期延期發電，損失約20億元人民幣。
   
　　面對這樣的局面，我採取很多特殊的辦法，千方百計往回搶工期。一是對施工單位來講，你能做的事，儘量先做，等壓力容器一來，就做好介面；二是想辦法動員施工單位，通過獎勵的辦法，使施工單位在保證品質的前提下，24小時不間斷搶工；三是其他後續的堆內構件、驅動機構、控制系統等等，都壓縮原定問計劃，使損失減小到最低水準。現在己趕回了14個月。
   
　　經過集團公司、二期董事會以及二期所有參建單位廣大員工的共同努力，就目前來講，已取得了良好的成績。第一，己運作的1號機組是不錯的，負荷因子比較高，去年取得了良好效益。2號機組還有提前的可能性，再努力，還可以再爭取點時間回來，把損失減少到最小。第二，總投資144億元可以完成這個工程。可以有把握地説，2號機組比1號機組會更好一些。如果2號機組能在2004年4月1日商業運作，每千瓦造價可以達到1330美元／千瓦。這對即將啟動的新的中國核電國産化項目會起到重要的參考作用。
   
　　通過實踐證明，我們有能力自主設計、建造、運作、管理好核電站，而且通過我們的實踐也説明，我們“以我為主”建造核電站的技術越來越成熟了。下一步建設百萬級核電站，不僅可以進一步降低造價，工期還可提前到65－68個月。我相信，未來國産化的核電站將更加安全，更加經濟。

資料來源：《核電潮》　　作者：楊志平    王晨香