評論：海外並購不是汽車業提升的主流方式
中國汽車企業跨國並購時希望得到的東西，未必能如願得到，卻要由此承擔許多額外風險。如果中國企業自己不能在技術開發方面形成足夠強大的國際競爭力，通過跨國並購獲取研究開發能力的計劃，最終多半會落空。
吉利收購沃爾沃100%股權案簽約了，簽約儀式于瑞典哥德堡當地時間3月28日15時、北京時間21時舉行。這起並購案的塵埃落定，成為中國汽車業迄今最大的海外並購案；對既成事實，筆者衷心祝願吉利完成收購後能成功經營這個品牌，也願意在日後買車時優先考慮吉利全資擁有的沃爾沃，但這起跨國並購案後續經營，仍存在不少不確定性；而且，即使吉利能成功運營沃爾沃，也並不代表通過跨國並購實現跨越式發展，能成為現階段中國汽車製造業實現自我提升的主流方式。
之所以如此，是因中國汽車企業跨國並購時希望得到的東西，未必能如願得到，卻要由此承擔許多額外風險。
首先，沃爾沃是中國消費者眼裏“世界上最安全的汽車”，在歐美消費者眼中也是北歐豪華車翹楚。若能通過收購獲取沃爾沃的相關技術，對消費者普遍認為其最大特點就是廉價的吉利而言，定能迅速上臺階。
問題是通過跨國並購獲取先進技術的思路存在重大不確定性，為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業及其利益相關方（工會等），可能針對技術轉讓、轉移定價等設置苛刻的限制條款，並在日後的經營中嚴密監督。2006年上汽收購雙龍徹底失敗的前車之鑒，中國企業須銘記。
其次，即使成功以合理代價獲取技術轉讓，也不能替代自主消化吸收和後續開發。任何企業的核心競爭力都用錢買不來，如果中國企業自己不能在技術開發方面形成足夠強大的國際競爭力，通過跨國並購獲取研究開發能力的計劃，最終多半會落空。因為缺乏自主開發先進核心技術的收購方，很難令擁有自主研發先進核心技術的被收購企業心服口服，收購方入主之日可能就是研發團隊骨幹開始流失之時。
第三，能成功收購品牌也不等於能成功擺脫被收購品牌柺棍。二流、三流品牌對一流品牌“傍大款”式的收購，必定會導致後者在其消費者眼裏貶值，2005年年初聯想收購IBM PC後，美歐客戶正是由於這個原因而大量流失，未能實現“1+1＞2”的效果，收購後的聯想在全球筆記型電腦市場份額排名不升反降，而且束縛了聯想經營收購的Thinkpad品牌的手腳。聯想有償使用IBM品牌也有期限，但直到去年年末，在越南市場上，就筆者親眼所見，聯想品牌仍然無法擺脫IBM柺棍，在國內只打聯想品牌的産品，在這裡仍然要打“IBM-LENOVO”品牌。
第四，大規模跨國並購必然造成沉重的債務負擔，而吉利並不以資金充裕聞名，吉利這樣的製造商又不可能如同私人股本投資基金那樣“為賣而買”，在收購完成後等待市場回升時以更高價格脫手，從而擺脫並購融資的債務負擔。匯率變動還將進一步放大債務風險。回顧當年韓國大宇汽車公司之所以頹然倒下，禍根就埋在景氣時大舉海外投資而形成的鉅額負債。
不僅如此，現階段中國汽車業海外並購的目標主要是獲取技術和品牌，因此其目標只能是發達國家或新興工業化國家。而正是在這類國家，特別是在並購投資項目上，中國企業將面臨棘手的勞工關係問題。
所以，祝願吉利在完成收購後的經營過程中，能表現出高超的管理水準，克服上述重重困難。但就總體而言，包括汽車企業在內的中國企業不應幻想通過跨國並購，一舉從連出口業務也沒有的無名小卒躍居為國際巨頭，而是要通過扎紮實實的努力，遵循“出口-綠地投資-海外並購”的次序，實現國際化夢想。（梅新育 商務部研究院研究員）
