【改革先鋒國企人 】從"電話大王"到"王牌"彩電 李東生的開拓故事

2019年01月11日 11:24:00來源:國資小新

  小新説

  四十年春風化雨,九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40週年大會上,黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出傑出貢獻的100位“改革先鋒”,其中至少有18位來自國有企業,習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。

  為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40週年大會上的重要講話精神,堅定改革開放再出發信心和決心,12月18日起,國務院國資委網站聯合國資報告雜誌、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道,以這次受到表彰的先進個人為榜樣,匯聚推進改革開放的磅薄力量,弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神,進一步增強“四個意識”,堅定“四個自信”,堅決做到“兩個維護”,在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。

  今日推出第十八篇《電子産業打開國際市場的開拓者李東生》。

  “終一生,成一事。面對各種困難、挑戰甚至是挫敗時,要初心不改,一直堅守。”這是李東生辦企業的心得。40年來,他揮汗如雨,鬥志昂揚,用一腔熱血去踐行實業報國的情懷和信仰。

  有人問,做實業投入那麼大,划算嗎?他只是笑了笑,“夢想怎麼算?”有人問,當初為了企業改革壓上身家性命,值得嗎?他反問道:“如果上天給你一個機會去實現人生抱負,如果不抓住是不是太可惜了?”有人問,當年的國際並購差點讓TCL一蹶不振,後悔嗎?他擺擺手,“再來一次,我依舊會這樣做,而且會做得更好”。其言鏗鏘,擲地有聲。

  站在改革開放40週年的時間節點上,回首一路的磕磕絆絆,李東生感慨良多:“生在這個偉大的時代,是我們這輩人的幸運,改革開放造就了TCL,也成就了我個人。”

  從“電話大王”到“王牌”彩電

  1982年,大學剛畢業的李東生並沒有選擇到政府單位去幹一份體面而穩定的工作,這令當地人事局的同志頗為疑惑:“這麼好的工作都不要,你想做什麼?”李東生的回答樸實而堅定,“我覺得自己不適合坐辦公室,我想到工廠去”。於是,位於李東生家鄉惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。

  這個以生産磁帶起家的合資公司在1985年遇到了成立以來的第一個危機:港方投資人宣佈退出合作。臨危受命的李東生來到香港,迫在眉睫的任務就是處理港方股東退出後造成的業務真空,這讓第一次做業務經理的他倍感壓力。好在時任公司總經理張濟時手把手教了李東生許多業務經驗,並鼓勵他放手去幹。幾個月下來,李東生逐漸掌握了談判技巧,工作也開展得相對順利。

  處理完這樁突發事件,李東生又接到了幫助公司尋找新業務的使命。經過一段時間市場調研後,他將目光投向了錄音電話機。“樓上樓下,電燈電話”,這曾是新中國成立初期人們對生活的美好憧憬,但直到20世紀80年代,電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。

  面對國內通信市場的巨大潛力,包括李東生在內的TTK創業者們決心建立一家電話機廠。兵貴神速,幾個月的談判和籌備之後,1985年9月,合資的TCL通訊設備有限公司成立,李東生擔任總經理,TCL這個品牌的發展序幕也自此拉開。

  廠子有了,産品哪來?作為電子工程師的李東生帶領一幫工程技術人員,擠在一間鐵皮房內討論産品設計,檢測電話品質。一次又一次失敗,一遍又一遍改進。終於,國內最早的揚聲免提按鍵式電話——TCL-HA868研製成功。

  後來的故事大家耳熟能詳:1989年,TCL電話機以近千萬的年銷量取得全國第一的成績,“電話大王”實至名歸,而這款中國電話機市場單個型號銷量最大的産品——HA868,功不可沒。

  在TCL電話機業務如日中天的時候,李東生卻開始著手尋找下一個利潤增長點。1993年,身為TCL電子集團總經理的他決定向彩電業進軍。做彩電,絕不是一句口號那麼簡單,困難接踵而至。沒有生産許可證,他多次登門拜訪彩虹集團董事長,希望通過成立合資公司的方式獲得彩虹集團一條停産已久的彩電生産線;産品設計方案不過關,他就帶隊參加國際電子展,研究新産品,在模倣借鑒中探索出一條快速跟隨、局部創新的發展之路。

  在李東生和團隊的不懈努力下,1992年,第一台TCL28英寸王牌大螢幕彩電面世,首批産品銷售勢頭很猛,“王牌”一炮而紅。隨後,李東生乘勢而上,提出了“有計劃的市場推廣”的行銷理念。

  “進入彩電市場之前,我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經理的個人能力,並沒有清晰的品牌定位和推廣策略。”李東生回憶説,公司聘請了行銷顧問搞市場調研、客戶需求分析,因地制宜地做推廣方案,逐步在北京、天津、河北等地市場站穩了腳。

  1995年,憑藉經營觀念和業務模式上的創新,TCL的彩電銷售額超過10億元,利潤8000多萬元,超越了許多國內老牌彩電企業,“黑馬”成色分外耀眼。

  從産權改革到整體上市

  1996年年底,剛剛就任TCL董事長的李東生意識到,隨著國家市場經濟體制改革的不斷推進,公司想有更進一步發展,完善企業治理結構勢在必行。

  “作為董事長,要對企業發展承擔最主要責任,那時候幾乎每天都要問自己,企業未來的路應該怎麼走。”經過一些系統研究,李東生提出了“經營變革、管理創新”的管理理念,這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同並使用。

  改革,在1997年進入到深水區。作為一家國有企業,體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發凸顯,産權改革刻不容緩。

  “摸著石頭也要過河!”4個月緊鑼密鼓的調研準備後,李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案:動增量,不動存量——以國有資産增量作為管理層股權激勵指標。隨後,李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協議:核定當時TCL凈資産約為3億元,全部歸政府所有;每年企業凈資産增長率不得低於10%。

  根據上述協議,作為第一責任人,李東生需交50萬元保證金,且從授權經營之日起,基本工資只發50%,達到目標才能領到全額工資。在當時,對於月工資只有幾千元的李東生來説,50萬元不是一個小數目。為了籌得這筆保證金,孤注一擲的李東生心一橫,將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

  “得知我把家裏的房本拿去做抵押時,母親甚至懷疑我犯了貪污罪,非常擔心。”昔日這段小插曲讓李東生啼笑皆非,“了解事實真相後,父母不僅沒有責怪我擅作主張,還鼓勵我好好辦企業,不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多幹勁。

  2001年年底,TCL結束了5年的授權經營,成績單遠遠超出預期:TCL5年國有資産增長兩倍多,銷售收入從56億元增加到211億元,上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……産權改革在不斷釋放紅利的同時,也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。而這種制度上的優勢,在日後企業遇到經營困難時,作用格外明顯。

  2002年,黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領域退出。臺下,作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話後,暗暗萌生出下一步企業體制改革——集團整體上市。

  可是,方案一經提出便引來各方爭議,“以上市之名行套利之實”等質疑聲不絕於耳;證監會以“TCL在內地資本市場已有上市公司,母公司不可以再上市”為由,不予支援。一時間,李東生像熱鍋上的螞蟻,心急如焚。

  轉機,出現在當李東生將整體上市的意義向國務院有關領導和主管部門彙報後,得到的肯定和支援。

  2004年1月,TCL集團通過與子公司TCL通訊換股,實現集團整體上市。從此以後TCL在市場上高歌猛進,連創佳績,迎來發展史上的又一段黃金期。而李東生和他的夥伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負。

  從並購受挫到“鷹的重生”

  1999年,李東生帶領TCL實施全球化戰略。在越南建廠的成功經驗提升了李東生對國際化的信心,很快,他把目光放到了真正的主戰場——歐美市場。2004年1月,TCL快速並購了法國湯姆遜全球彩電業務和阿爾卡特手機業務。

  湯姆遜是傳統顯像管電視的鼻祖,生産出了世界第一台彩電。並且,身為世界500強之一,湯姆遜的體量比TCL大得多。

  對於李東生而言,這場蛇吞象般的豪賭,風險有多大,誘惑就有多大。此役一成,TCL將躋身全球彩電行業前三。更何況,2004年正值中法文化年,收購兩家法國公司,也將成為中法友好交往的見證。

  經過幾天談判後,雙方簽訂了協議。這一年,李東生登上《財富》雜誌封面,被授予年度“亞洲最具影響力的商業領袖”稱號;還被美國《時代》週刊等媒體評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。

  並購之後,隨之而來的並不是想像中的業務快速增長,而是困難重重。彩電行業從顯像管時代迅速轉型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術,幾乎一夜間完全喪失了價值,資産變成了負擔。

  李東生看到了技術迭代的趨勢,卻沒想到來得這麼快。而在手機領域,核心科技的缺失和熱銷手機品質的不盡如人意,再加上國外品牌和國內山寨廠的雙重夾擊,TCL手機業務遭遇滑鐵盧,成立20年來首次年度虧損。重壓之下,李東生瘦了20多斤,股東大會上,他第一次被點名批評。

  2006年上半年,TCL公司虧損7.38億元,國際化道路遭受重創。緊接著是多名高管離職,媒體質疑和各種追問應聲而起。在爭議中,李東生在公司內部會議上發表了反思文章《鷹的重生》,指出鷹是世界上壽命最長的鳥類,但是在40歲時,它必須作出困難卻重要的決定:要麼等死,要麼經過一個十分痛苦的更新過程,完成蛻變。

  借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,李東生號召TCL全體員工團結一心應對危機,共同推動組織流程和企業文化變革,堅定推進國際化企業戰略的決心。李東生説:“中國企業要成長為受人尊敬的企業,國際化是必經之路。”

  這些話並沒能立刻平息社會各界對他的質疑,但卻贏得多位企業家的支援和尊重。有人評論説,不管TCL最終結局如何,李東生已經用他的行動表明瞭一種難能可貴的企業家精神:銳意變革、堅韌不拔。而TCL的實踐,也為中國企業的國際化道路提供了可供借鑒的經驗和教訓。

  2007年年底,TCL終於以3.6億元的盈利摘掉了連續兩年虧損的帽子。李東生説:“如果並購這個事情讓我重做一遍,代價肯定不會那麼大,但是已經過去的事情了,不要再去想了,因為你改變不了過去,你只能去創造未來。”(經濟日報中國經濟網記者 李芃達)

[責任編輯:張曉靜]

相關內容

京ICP備13026587號 京ICP證130248號京公網安備110102003391網路傳播視聽節目許可證0107219號

關於我們|本網動態|轉載申請|聯繫我們|版權聲明|法律顧問|違法和不良資訊舉報電話:86-10-53610172