一個是IBM這個“PC産業締造者”；一個是享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車。
一個是中國電腦第一品牌聯想；一個是中國民營轎車企業的創始者吉利。
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無論從收購對象還是收購主體看，3月28日吉利收購沃爾沃轎車的“蛇吞象”之舉，與2004年12月8日聯想集團收購IBM個人電腦事業部，都有著眾多相同點。那麼，聯想收購IBM給吉利帶來哪些啟發和警示呢？
首先，簽署最終收購協議，並不意味著收購成功，這只是邁出了“萬里長征第一步”。即便是順利實現了資産交割，如期完成了組織架構的整合以及文化融合，並實現了盈利，也不能輕率地做出收購徹底成功的結論。
以聯想為例。從2005年5月1日提前完成收購業務、躋身全球第三大個人電腦企業；到當年年底通過獨立運作、融合、適應三個步驟艱難完成集團架構整合，實現當季盈利，其後兩個財年也都實現了利潤增長。聯想收購IBM的前幾年，在外界看來，絕對可以算作成功。
然而，突如其來的國際金融危機，讓新聯想積累下來的國際業務執行力不強，業務架構、産品結構、市場結構調整滯後等問題凸顯。聯想巨虧2.2億美元，讓柳傳志不得已重新出山。大調整後，聯想主攻新興市場才重新扭虧為盈。
其次，對文化融合的難度，估計多高都不算過分。回顧5年多走過的風風雨雨，在肯定收購取得了初步成功的同時，柳傳志並不諱言聯想曾經走過的彎路。“文化磨合決定收購的成敗。”
在當初評估收購風險時，柳傳志自己認為有四方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業務整合。其中，文化磨合是他最為擔心的。收購後維持下至銷售人員、上至最高管理層不變，只是文化磨合的一小步。兩國複雜的國情、兩個企業各具特色的企業文化，在收購後的日常管理中，還是帶來了種種不和諧。文化融合，恐怕是擺在吉利面前的重大挑戰。
此外，培養國際化水準的人才，實現管理思想的輸出，需要一個漫長的過程。一直以來，國際管理團隊與聯想自身團隊之間執行力存在不小的差距。聯想在去年虧損的嚴峻形勢下，對國際團隊進行了關鍵崗位的人事調整。當初，不是不想換，用聯想人的話説，他們是花了5年多的時間，才培養出了接班的本土人才。
在收購團隊中，吉利網羅了一批國際化人才，但需要指出的是，在收購專家之外，儘快培養起一批既具有國際化視野，有能貫徹吉利經營思想的管理專家，才是吉利從一開始就要著力打造的。
