做成功的建設者

　　在最近的幾十年里，經理人大概被分成了數十種類型，即魅力型（Charismatic）、官僚型（Bureaucratic）、馬基雅弗利型（Machiavellian） 、民主型、獨裁型及自由主義型等。

　　還有些人把管理者分為微觀管理者（Micromanagers）、教練型領導（Coaches leaders）以及公仆型領導（Servant leaders）等。除此之外，還有很多別的分類法。但是，在所有的分類中，是有共同的思路或特徵可循的，它涉及人們如何接觸並評價他們周圍的人。

　　為了讓我們更好地理解這個特徵，我們可以把它想象成一個光譜。光譜的一端是團隊建設者，另一端是私利追逐者。每個人往往都處在光譜中的某個點上，並且在允許的情況下，可以自然地發生這樣或那樣的移動。其實，處在光譜中的哪個點上，並不是固定不變的，而是可以選擇的。所有的人，都可以自由地選擇怎樣與其他人相處，以及如何看待其他人。但必須強調的是：你處在這個假想的光譜上的某個地方，並把這樣的思路融入到你個人的管理實踐中去，也許是決定你能否創造出一支正能量團隊的最大因素。大量的事例證明，大多數團隊建設者成功地打造了一支擁有正能量、做事高效的團隊，而私利追逐者卻很少成功。

　　讓我們來近距離地了解團隊建設者與私利追逐者是如何影響工作環境的。

　　注重團隊正能量的建設而不僅是個人目標

　　在光譜一端的團隊建設者，努力地培養團隊成員。他們幫助團隊成員進步或學會新的技能。他們是顧問，是教練，一直心係團隊，把團隊的宏觀藍圖裝在心中（團隊的使命、願景、價值與戰略），並確定努力的方向，思考如何幫助他們自己以及其他團隊成員成長。

　　團隊建設者就像優秀的工匠，會非常注重素質，因為他們知道，當他們退休或者離開團隊的時候，依然留在團隊里的其他成員是什麼樣子，就是他們自己的真實寫照。

　　光譜的另一端是私利追逐者。他們也希望團隊能夠成功，但他們是“不論好壞，沉浮全靠自己”原則的忠實信奉者。在這一原則下，他們堅持認為，如果你掉進了池塘里，能不能爬出來，全在于你自己。

　　私利追逐者關注的主要是自己個人的目標，他們也許會比別人先達到自己的目標。他們也會盯著團隊的藍圖（使命、願景、價值與戰略），但那只是為了確認他們下一步應該往哪里爬。私利追逐者秉持的態度是，如果你想得到什麼，應該自己去解決。

　　兩個經理的故事

　　當私利追逐者就職並管理團隊時，團隊的積極性就會降低。舉個例子：加里是中西部生產廠家的一位負責生產的高級經理。在這個職位上，他一直運用著自己不變的工作風格——粗魯、暴躁、威脅。他經常生氣、不停地大聲呵斥別人。甚至為了讓手下的人成為他所要求的能幹超人，他把他們都逼到死角。加里認為他的團隊“跑得太慢”，只有通過“鞭打”才能獲得期望的結果。這種想法幫助了加里——如他所願，他得到了升遷。

　　然而，正如你猜想的那樣，加里的管理風格，導致整個團隊的工作效率提高了，但是這種效率的提高是由于心頭的恐懼所驅使的，而不是發自內心的那種正能量所驅使的。並且，由于這種提高效率的動機無法持續，加里需要通過再度增強恐懼感及脅迫力度，來維持團隊的工作業績。

　　你可以想象最終的結果是什麼。員工的工作動力全無，開始打電話請病假，整個團隊怨聲載道。但是，加里就像一個完全沒有經驗的木匠，認為對待沒有成形的木頭，最好的辦法就是繼續施工，繼續將木頭刨下去。因此，他繼續加大威脅的力度，進一步逼迫他的團隊。

　　畢竟，他不能就此放手。他相信，只要逼迫員工，就能提高他們的工作效能，能使他在企業里獲得進一步的升遷。

　　傑夫是加里所在公司的另一位負責生產的高級經理，但他採用另一種不同的管理方法。傑夫非常善于傾聽團隊成員的想法，因此大家都很喜歡他。他總是徵求團隊成員的意見，並且反饋了很多信息，讓團隊成員了解當前的工作進展。傑夫還保證團隊成員在他們感興趣的領域以及關鍵崗位上能夠獲得交叉培訓。

　　也許最重要的是，傑夫很公平。有人出錯了，他從不袒護，而是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯誤的員工從傑夫的辦公室出來時，他們總覺得自己犯的錯誤很值，因為從中吸取了重要的教訓，而且受到了傑夫的尊重。

　　很顯然，涉及怎麼對待、評價別人的時候， 加里是一個私利追逐者，而傑夫是一個團隊建設者。加里認為，他必須不斷地“鞭笞”他人，以達到最終的目的，而傑夫知道，通過表揚、培訓、指導，更容易實現目標。傑夫知道，當人們對自己的團隊產生了歸屬感時，便會迸發出無限的正能量。

　　做私利追逐者的後果 

　　讓我們來看看另一位私利追逐者及她的行為產生的連鎖反應。

　　瑪莎是一家小報的總編輯，這家小報隸屬于一家較大的媒體集團。瑪莎直接管理的一位銷售經理是我的客戶，他跟我講了下面這個故事：

　　在我們這一行當里，有三種類型的賬戶——本地的、地區的以及國際的。作為銷售經理，我除了一些本地的業務外，還有地區的和國際的業務。每個月，地區及國際的總業務量在 1.5 萬∼3萬美元之間，這其中的 10% ，是我的傭金。

　　我們公司被收購的時候，瑪莎要我把地區及國際的賬戶改為公司的賬戶，也就是說，這些業務的進賬由她處理，那麼我的那部分傭金就沒有了。她告訴我，作出這樣的調整，是為了響應新老板提出的政策。

　　這個調整最直接的連鎖反應就是，為了彌補進賬收入，我不得不走上街頭去搞銷售，這樣一來，我花在客戶身上的時間就減少了。6個月後，我的團隊舉步維艱，業務量連續低于目標1萬∼ 1.5萬美元，而瑪莎的新老板認定，我作為一個銷售經理，在銷售上做得不夠。于是，沒有得到任何警告，我就被解雇了。

　　幾個月後，我碰到一位以前的同事，並和他一塊兒吃了午飯，從他的口里了解到的一切，讓我備感震驚。

　　原來，公司被收購後，瑪莎的主要目標就是保住自己的工作。她知道，只要她能夠完成新老板要求的最低收入的任務，就能保住飯碗。而接管地區及國際業務的進賬，她就不需要付給我傭金了，而那些節省下來的傭金，都會算作她的任務。這樣一來，她的任務一下子提高了1500 到 3000 美元。

　　同時我還得知，瑪莎用這些進賬成立一個基金，用來填補虧空，保持每個月的贏利。如果我們某個月業績比較好，她就把多出來的進賬藏起來。如果某個月業績看起來太少，她就拿出前面藏的進賬來補上。很顯然，新老板並沒有仔細檢查賬目。他們唯一擔心的是每個月的業績額，而瑪莎，總能保證完成基本任務。

　　很顯然，她既不在意我，也不在意我的銷售團隊。一切都只為了保住她的工作。