定位自己的角色
有趣的是，在上述的模型中，A+B=C的公式適用于公司中所有級別的人員。但是管理層級別，“原產品”不再是報紙、食品、草坪或者稅收等。一個管理者的核心職責包括兩大“原產品”（某位員工被授予某職位或者被安排具體負責的事情），第一個就是一線員工本身。換句話說，不是報紙、雞蛋或稅收，而是對這些材料進行加工的人，才是一個管理者的“原產品”。
那麼，管理者的“原產品”中第二個核心職責就是這些員工採用的“流程”，可表示如下：
某人被安排負責某物 某人對所負責事物的作為 通過對原產品進行加工的預期結果
管理層 一線員工
用于加工原產品的流程 培訓一線員工
與他人協調協作，以改進係統，提高效率 有效的運營
一線員工 原產品 流程 產出
A + B = C
你可以擁有多重角色
某人可能既是監督者，又是團隊領導者，或者既有管理級別而職責又與一線員工相關，這很常見。這就是現實生活中人們總有多重角色的現象。如果你也是如此，那麼這一節將讓你洞察到當你戴上一頂特殊的帽子時別人對你的期望是什麼樣的。成功的關鍵就在于了解什麼時候扮演管理者的角色，什麼時候扮演一線員工的角色。這也適用于做兼職管理的管理者。
團隊的烏雲
在進入管理者如何處理他的團隊及團隊的“流程”這個階段時，我們首先要注意到並快速地預測出，在管理模型中，有效的管理會對管理層的產出起到很大的作用。換句話說，當所有的工作都做了的時候，所有管理者要對自己的團隊是否具有正能量負主要責任。因為一個團隊的能量是正還是負，很大程度上取決于管理者如何對方程式中的“A”及“B”兩部分進行研究或調整，直接地講，就是管理者決定了整個環境的氛圍。基本上，是他們創造了團隊工作環境的“天氣”。
讓我們來做個“天氣預報”。如果管理者無視團隊成員的知識、技術及態度，會發生什麼？如果管理者不是致力于提升團隊的能力，而總是對團隊成員不滿、挑剔他們的錯誤，並把主要精力放在瑣碎的事情上，又會怎樣？用天氣來類比，這種行為好比在團隊的上空壓上了一層烏雲。
相反，如果管理者關注團隊里每一個成員的能力與特點，評估他們的效率並相應地給予他們訓練或指導，這就好比為他們帶來了陣陣春風以及和煦的陽光。在這樣的環境里，正能量最有可能迸發出來。
再回想一下我們在上一章里提到的加里和傑夫。大家會發現，團隊建設者傑夫總是穿行在生產車間，甚至在交接班的時候也在現場。他總是提出問題，並且在別人有疑慮和碰到難題的時候第一時間提供指導。這些行為，致使傑夫的團隊創造出了優質的產品。
但是，當加里穿行在生產車間的時候，總是把這當做可以關注員工的錯誤並批評他們的好機會。他所創造的“天氣”，就像是一團烏雲，只能讓人在即將來臨的暴風雨面前低頭承受。
熟知每個成員
也許會有人說，作為一名管理者，除了管理員工和“流程”之外，他們還要負責更多的事情，這我完全同意。但是，在打造正能量團隊的同時，管理者一定要非常注重他們的兩大主要“原產品”，其中第一項就是團隊成員。
一線員工必須學習他們的“原產品”之間的細微差別：大小、形狀、性能等。同樣，管理者也必須熟知每一個團隊成員的能力、極限、特點以及他們之間的細微差別。這些基本的認識，使管理者能夠更好地分配任務，更好地訓練、指導、培訓員工，也能使管理者在其他領域作出更明智的決定。
來想想美食家，他們往往因為熟知用于不同食材的調味品與香料，因此能制作出難以置信的美味佳肴。對于美食家來說，一項關鍵的責任，就是知道把不同的成分混合在一起後可能會制作出什麼味道的食物。同樣，當管理者在打造一支正能量團隊時，他必須熟知：
每個團隊成員知道的事情。
每個團隊成員擁有的技術。
每個團隊成員的內心態度。
管理者擁有的第二個主要“原產品”，是他們的團隊成員使用的係統以及採用的“流程”。當然，這些會因為行業的不同而不同，但通常來講，團隊成員使用的這個係統，就是一線員工用來加工“原產品”的任何工序或步驟。要想打造一支正能量團隊，管理者有必要盡可能多地了解他們的團隊成員，也必須了解他們的團隊成員所使用的係統。
確保流程順暢
為一線員工提供裝備和培訓，是管理者在“流程”方面的第一部分職責。管理者至少要確保團隊成員具有必備的知識、技能以及做好本職工作的能力。太多的管理者經常回避這項職責，因為他們從不知道該如何培訓員工。這是現實的悲哀，也是極大的錯誤。為解決這個問題，想打造一支正能量團隊的管理者，必須學會像培訓者那樣思考。我們將在第十二章詳細地重點講解培訓。
除了上面這些，打造正能量團隊要注意的另一方面就是調整工作流程。一個團隊可能擁有專業水平強、業務素質高及充滿正能量的團隊成員，但如果在他們的工作流程中存在障礙或停頓，那麼，工作效率同樣也會受到影響。
不管什麼時候發現障礙，管理者都可以使用崗位賦予的權力作出必要的調整或改變。有些公司的老板所創造的工作環境通常讓員工感到很壓抑，如果團隊管理者沒有積極地去說服老板改變工作環境，通常會讓團隊成員很失望。
調整可以很簡單，比如讓團隊內部成員進行溝通，說服其他管理者作些改變，在部門之間的協同合作上作些改變等。做好這些，也許需要管理者花大量的時間來收集數據、琢磨數字、撰寫提案提交給高級經理。
先來說一個作過簡單調整的案例：凱思琳管理著一個有8名銷售人員的團隊，但是，她覺得很難讓團隊的成員按時完成每周的報告。其實所謂的報告，只是填寫一些簡單的表格而已。銷售人員只需要記錄下每天跟什麼人洽談，與洽談的每位客戶的關係密切到什麼程度等。如果無法完成每周報告，會導致工作效率低下，給銷售帶來損失。
為解決這個問題，凱思琳讓公司的網絡主管在公司內部網站上創建了一個周報係統，並出臺一項制度，即銷售人員每周都必須填完表格，否則傭金憑證不會計入工資。
無須說，周報的完成率從25%提高到了100%，因此，凱思琳的團隊銷售額也獲得了迅速增長。
另一個案例的主人公名叫芭芭拉，盡管她也作出了一些改變，但是，她改變的過程就沒有這麼簡單了。芭芭拉是燃料儲存裝置質量控制的主管，她發現團隊成員總是花費不必要的時間從很難靠近的採樣現場收集燃料樣品。團隊進行集體協商後想出一個辦法，就是更換取樣閥的位置。取樣閥的位置更換後，粗略地計算團隊的每個成員每周可以節省一到兩小時的時間。
不幸的是，這樣的提案需要大量的文件資料來證明。芭芭拉從別的工程師那里收集了數據並估算了安裝新閥門的成本，同時也估算了由于減少了採樣時間而給公司節約的成本。
最後，芭芭拉向高級管理層提交了一項十二頁的提案，配有圖表、說明，並用大量的數據和資料來證明，這個小小的改造和提高公司的營業收入之間是怎樣清晰地相關。她做了大量的工作，提案最終通過了。
建議把“人”與“流程”作為管理者的核心職責。但遺憾的是，太多的公司不注意向他們聘請的職業經理人傳達這些關鍵的因素。如果職業經理人帶領一支團隊，卻不懂得重視這些關鍵因素，就會大大降低團隊產出的效率和質量。
另外，在下一章，我們將深入探尋一些問題，即當這些核心職責被忽視或沒有出現優先事項時，團隊的發展會怎樣。事實是，你可能抑制了團隊成員的正能量，而你卻沒有意識到。現在，暫時讓我們先放下管理層的模型，來看看下面的內容。
