打造正能量團隊的核心理念

　　正如我前面提及的，管理者還有許多其他的責任，我們會在整本書中對其他部分職責進行深度挖掘。但核心就是下面這個關鍵的公式，太多的管理者沒有受過這方面的培訓。我強烈建議大家記住下面這個管理模型和公式，並把這些管理職責作為你的核心理念，那麼，你就強化了可以打造正能量團隊的環境條件。

　　領導者

　　對于領導者，也就是上面所提及的管理者的領導者，A+B=C的公式非常適用，但是，這一級別的因素不同。下面是領導者的“原產品”列表：

　　1. 發展理念（公司的可能走向及應有走向）。

　　2. 宏觀視野。

　　3. 組織能力。

　　“發展理念”是公司將要發展成什麼樣子，或者應該往什麼方向發展，包括公司的願景與使命，但也不限于這些。通常，領導者對公司如何發展有著超常的直覺或敏感。領導者一般都具有能夠意識到機會與可能性的天賦。在管理模型中，我把發展理念分類為“原產品”，畢竟它們最終由領導者負責。並不是說組織中的其他人不能或者不應該提出發展理念，而是說領導者最終負責收集並思考它們。

　　第二項“原產品”就是宏觀視野。在地理術語里，地平線指的是地面與天空看上去相接的地方，同樣是這個詞，用在管理學里邊，表示的是宏觀視野，致力于預測未來可能發生什麼。商業中的宏觀視野一詞，包括趨勢、預報、預言、預立法規、經濟預測、技術提升等。領導者對宏觀視野理解得越透徹，就越能更好地履行所有的職責。

　　領導者的第三項“原產品”就是組織能力。同樣，這也是領導者最終負責的事物，所以它也是“原產品”。

　　打個簡單卻有用的比方，假設你是一家激流探險公司的領航人，你經驗豐富，知道河流每天都會發生變化，所以，不管什麼時候，當你沿著河流開始一段旅程時，哪怕非常清楚接下來你該怎樣領航，你也同樣會關注前方的視野——看前面的河流變成了什麼情況，看劃槳手的實力怎樣等，你都會持續關注。

　　發展理念、宏觀視野以及組織能力，是領導者所擁有的“原產品”，作為領導，如何處理這些“原產品”，就是領導者的“流程”。

　　領導的藝術

　　領導者的“流程”職責包括：

　　1. 在整個公司中交流發展理念。

　　2. 仔細地傾聽反饋。

　　3. 依據反饋、宏觀視野以及組織能力來調整發展理念。

　　堅持以上三個職責非常重要，但僅在團隊中交流發展理念還不夠，比如，讓我們再回到激流探險的領航人的例子。你沿著河流往下漂，不停地查看前方以判斷情況。你發現了前方有樹杈，堵在一些亂石中，顯而易見——你得避開它（好主意），所以，你向全體船員說明情況，並向劃艇右側的劃槳手發出努力劃船的命令（好的溝通）。

　　但是有一個問題，不知什麼原因，劃艇右側的劃槳手，卻發現他們的槳壞了，也許是由于剛剛過去的那個大旋渦，讓他們把手上的漿弄壞了。他們轉身告訴你這個情況，這是你不想聽到的。但你沒辦法，只能回答：“能行的！快劃——現在就劃！”

　　不聽取反饋也不作出任何調整，那麼，你的劃艇就很有可能偏離安全的航線。

　　換句話說，你沒有就你的意圖進行足夠的溝通。在有效率的團隊里，領導者應該搜集並思考反饋。

　　誠然，有些發展理念是高度保密的，但是我發現太多的領導者在保密上做得過了頭。如果你想創造出使正能量團隊蓬勃發展的環境，那麼明智地分享你的發展理念並獲得反饋，就是其中的一部分。

　　我認識一個叫斯科特弗里曼的領導者，他在發展理念的溝通與反饋的處理上表現非常出色，他是愛達荷州默里迪恩約翰遜建築設計所的所長。所長弗里曼有個制度，就是每個季度至少帶全體員工共進一次午餐。在午餐期間，弗里曼與員工暢談公司今後將會做什麼事情，雙方的交流非常有效，他的員工可以輕松自由地說出自己的想法，不用擔心遭到反駁。

　　有趣的是，建築師弗里曼說，有時候他覺得，其實他作為領導者，採用與員工聚餐的方式來加強管理應該算他的本職工作，但常常感覺不到是在做他的本職工作。這可以理解，因為通過建築方面的工作——專注于每個不同項目的細節、撰寫設計文件，並寫上詳細的規格說明，仔細檢查他的設計作品等——他在專業上獲得了巨大成功。但是現在，他處于組織中的不同級別，職責發生了改變。領導者的“原產品”和“流程”，與當時他們公司只有三個人，並且每個人都身處一線時的情形，已經有了很大的差別，而很可能他還沒有從以前的工作狀態中轉變過來。

　　領導者的產出

　　在管理層，期望的產出就是有效的組織。換句話說，公司現在的作為，正是應該的作為。為達到這一產出，領導者必須：

　　時刻關注宏觀視野。

　　行為保持與公司的能力相一致。

　　在整個組織中交流這些發展理念。

　　考慮反饋並作出必要的調整。

　　領導者的目標：評估與調整

　　與其他級別的人一樣，領導者必須評估公司是否有足夠的效率，並且在必要時對他的“原產品”或“流程”進行調整。也許在盯著宏觀視野時他沒有緊盯住合適的因素，也許他高估了團隊的實際能力，也許他所思考的發展理念存在大量的潛在障礙，也許他沒能很好地就發展理念與別人溝通交流，也許他沒有從最適合的人那里獲得反饋，另外，由于團隊內部的相互作用及作用于團隊的環境是經常改變的，因此，為保持團隊的有效性，幾乎總要進行不斷的調整。留出時間對發展理念、宏觀視野、組織能力及交流過程進行適當的評估，是領導者職責的一個關鍵部分。

　　把所有內容匯集到一起，其管理模型如下：

　　在必要時調整               評估

　　領導層        發展理念

　　宏觀視野

　　組織能力

　　交流搜集並思考反饋

　　作出調整

　　增強組織能力思想        有效的團隊

　　管理層        一線員工

　　用于加工原產品的流程        培訓一線員工

　　與他人協調協作，以改進係統，提高效率        有效的運營

　　一線員工        原產品        流程        產出

　　A                 +B                  =C

　　某人被安排負責某物        某人對所負責事物的作為        通過對原產品進行加工的預期結果

　　在下一章，我們將闡述管理者或者公司領導者擔負了他們本職工作之外的責任，卻忽視了他們的主要職責時，會產生怎樣的後果。

　　第三章　認清你的角色，才能做對事情

　　卡爾是一位新上任不久的經理，他覺得自己做了所有該做的事情。但是，有一天，他的老板朱迪把他拉到一旁，告訴他事情進行得並不好，此時卡爾怔住了。卡爾一直是一個表現最出色的人，但現在，他的老板朱迪告訴他，“你的業績平平”。朱迪說：“我要你去監督和培訓這些人員，而不是對他們進行微觀管理。”

　　卡爾心想：我這是微觀管理嗎？我不這樣認為。

　　卡爾在生產部門工作時，在同事中受到高度的尊敬，因為他對產品的質量有一種本能的直覺。另外，他對加工過程非常熟悉，以至于在質量控制中發現任何問題，卡爾都知道如何解決。

　　當卡爾被提拔為經理時，老板朱迪告訴他，今後他的主要職責是完成所需的產品數量，並且告訴他，最終產品的質量，要跟以往一樣好，不能出現任何質量方面的問題。卡爾把這些要求謹記心間，為此，他頻繁地向團隊成員詳細詢問，隨時隨地掌握信息，以便他能提供具體的建議，並糾正任何可能的錯誤。當事情在他看來進展得並不順利時，他就會出現在不同工作站的生產線上作一些詳細的指導。卡爾認為這就是管理，而他的團隊成員認為，這是微觀管理。