為什麼很多人不能認清自己的核心角色

　　當一家公司僅因某個一線員工表現突出而把他提拔到管理層時，通常是微觀管理出現的時候。公司往往錯誤地認為，幹得不錯的一線員工，必然也會是出色的經理。他們沒有意識到，這是兩個完全不同的角色，具有完全不一樣的職責。

　　使問題復雜化，源于新上任的經理對成功的心理需求。畢竟，獲得晉升的一線員工，通常內心具有對卓越的渴望和追求。但是，如果沒人教他如何在管理者角色上獲得成功，那麼，他們就會自然而然地運用以往的經驗來開展工作，而這些經驗，是他們從過去的工作中帶來的。

　　這里回避了一個問題，就是“一線員工如何知道他們是成功的”，多半可能是因為他們聽到的一句話：“幹得好。”

　　舉例說一下，我們先回到管理模型，並把我們自己安置在一線員工的角色上。在這個角色里，我們的職責是利用“原產品”，通過“流程”將產品做出來，也就是完成好任務。我們知道了“原產品”的細微之處、性能以及局限，我們也熟悉生產係統，且當我們聽到充滿魔力的詞——“幹得好”時，我們知道，做得還不錯。

　　但是聽到“幹得好”並不只是一種自我鼓勵——它與一些更深的動機有關：一些人認為，幹得好，就可以加薪；另一些人希望獲得滿足感，也就是說，知道自己做好了某件事情，超出了他們心頭預期標準時的滿足感；有些人希望別人覺得他們有創造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合標準；有些人幹得好，是因為他們希望得到升遷；還有些人幹得好，只是因為他們希望自己被別人認為是專家。

　　以上任何一個理由（或者更多理由），都可以激勵我們實現卓越，出色地幹好工作，讓我們得到自己想要的“資本”，包括我們想要別人對我們說出這個充滿魔力的詞：幹得好。以下是一些例子：

　　如果我們想要加薪，並且我們知道能做什麼，那我們一定會努力去做，這樣，我們就可以聽到“幹得好”的話。因為我們堅信，聽到了足夠多的“幹得好”時，它們就可以轉化為加薪。

　　如果我們做的是創造性的工作，並且希望別人認為我們有創造性，那麼，“幹得好”告訴我們——我們成功實現了我們的目標。

　　如果我們想要得到升遷，我們會學習我們的“原產品”及“流程”，這樣我們就可以制作出更好的成品。因為聽到足夠多的“幹得好”，可以增大獲得升遷的可能性。

　　對于很多人來說，“幹得好”就好比通用的貨幣。我們聽到的次數越多，就說明我們正走在獲取我們想要的東西的正確軌道上，比如加薪、表彰、升遷等。

　　現在，讓我們把自己想象成一個剛剛獲得升遷的一線員工。我們對成功的渴求並沒有降低，並且想讓提拔我們的人相信他們的選擇是正確的。換句話說，我們還想聽到“幹得好”。但是，如果我們沒有意識到我們新的核心職責（培訓我們的團隊成員及調整係統），或者不清楚如何履行職責，那麼，我們會經常出現在生產線上，解決一個又一個的具體問題。畢竟，很多新上任的管理者很看重這個事實，那就是：我們自己在當一線員工時，一定要精通“原產品”以及“流程”，否則，我們的能力不會得到提升。其次，當我們介入解決一個生產問題時，會把證明是有效的技術運用到工作中。這樣做，不僅能給我們一種自我滿足感，而且它更是曾經讓我們聽到“幹得好”的一種保證。

　　如果一個新上任的經理沒有接受過關于如何扮演管理者角色的指導或培訓，他們通常就會傾向于以前讓他們滿意的行為方式。

　　正如我們所指出的，致力于解決具體的生產問題，是一種常見的、用于滿足人類渴望受重視及成就感的方法。這些是微觀管理最常見的例子。

　　是什麼導致了微觀管理的出現

　　導致微觀管理出現的另一個原因是，盡管培訓計劃做得很好，但是沒有達到目標。

　　這與現今醫療中出現的日益增多的問題類似，醫生有時候會在醫療條件不足的情況下工作，這樣，不幸的結果是給病人帶來了不必要的痛苦。同樣，對新管理者的培訓不足，將給新管理者以及他的團隊帶來不必要的痛苦。

　　值得稱讚的是，很多公司會給新的管理者提供培訓。但遺憾的是，其中大部分的付出，效果並不明顯。原因何在？因為大多數培訓新管理者的課程，只是提供了基礎知識以及對理解崗位職責的培訓，學員很少對所教的內容進行練習。這好比讓你去參加一堂學習騎自行車的課，在這之前，你從未騎過自行車，你可以通過筆試，來證明你知道自行車各個部位的名稱，甚至可以解釋出自行車的工作原理，但是，如果他們從不讓你真正地去騎自行車，我猜想，你在大腦里只是回想那些所學的數據，應該無益于你真正掌握騎自行車必備的技能，如手和眼的配合以及保持身體平衡等。

　　同樣，管理者會把他們接受的大部分管理培訓，與他在大學里的天文學課程相比。他會研究課本，然後通過考試，但他從來沒有使用過望遠鏡，也從來沒有在某個夜晚抬頭仰望星空，找出星星的位置。當他完成了培訓的時候，他能夠解釋理論，也知道專業術語，但卻不知道如何把新學的知識運用到望遠鏡的實際操作中去。

　　令人悲哀的是，管理者的核心職責（人員培訓與係統調整），在許多商學院的學位課程中甚至被遺漏。傑克是一位中層主管，他是管理學專業的學士。他告訴我，他的學士課程並沒有訓練他去像管理者那樣思考。“我學了專業術語、會計課程以及所有與‘管理’相關的知識，但是從來沒有學習過如何去管理現實中的人。甚至沒有人教我，作為一個團隊管理者該如何根據反饋以及團隊的所見所聞作出調整。”

　　本質上，問題的核心在于：新上任的管理者要把思想從所學的專業領域轉移到管理以及團隊領導者的職責上，並不是一件容易的事，需要經過一段時間。所以，即使他們足夠幸運獲得了培訓，也幾乎沒有學到真正的技能。

　　害怕：微觀管理的最直接因素

　　到目前為止，我們知道微觀管理源自于希望獲得認可（聽到“幹得好”）。但是，微觀管理的出現，還有一個最直接的原因，而且不容我們忽視，這個原因就是：害怕。有些人選擇微觀管理的行為方式，是因為他們害怕失敗。聽到“幹得好”是積極的動機，而“害怕”卻是消極的原因，而且——也許有人會反對——是更強烈的動機。比如：

　　害怕別人不能把工作做好，所以他們自己親自做；由于害怕失去已經獲得的榮譽，所以，他們會在制作“最後的成品”過程中插上一手。

　　害怕其他的一線員工不斷進步，成為業務明星，從而降低自己的影響力。

　　大家都害怕被別人標上無所事事的標簽。在藍領圈里有一條不明說但卻是普遍的想法，那就是：如果沒有弄臟你的手，就說明你沒有工作。

　　在現實中，害怕，會讓人不敢行動，但是在微觀管理中，害怕卻驅使人採取不恰當的行動。

　　人們都想要成功，特別是在獲得升遷後。但是，如果他們沒有意識到他們新的核心職責，或者沒有得到高質量的培訓或指導，或者讓“害怕”影響了他們的選擇，那麼，微觀管理就很有可能發生。

　　由于在微觀管理的氛圍下，幾乎不可能打造一支正能量、高效的團隊，因此，我們會在下一章里尋找解決這種常見問題的方法。

　　本章小結

　　微觀管理被定義為：管理中過度地控制或關注細節。

　　當微觀管理發生時，可以在管理者或團隊中發現相關信號。

　　有些人選擇微觀管理，是因為可以聽到“幹得好”的稱讚。

　　有些微觀管理的發生，是因為對管理者的培訓做得不夠或無效。

　　有些人採用微觀管理，是因為他們害怕若不這樣做會出現某些結果。

　　第四章　了解你的職責，牢記你最該做什麼

　　要解決微觀管理的問題，公司里的高層領導必須積極地教導管理者——管理模型中的各個級別需要：

　　不同層次的思考 / 改變思考方法。

　　核心資格 / 職責 / 任務的不同定位。

　　依據反饋作出評估與調整的能力。

　　明確的資格 / 職責 / 任務列表。

　　此外，公司的每一個人都要非常清楚地了解：

　　明確的資格/職責 / 任務列表。

　　一個持續的培訓、指導時間表。